Nhiều người thường xem việc trở thành quản lý là bước tiến tự nhiên sau khi đã đủ giỏi trong công việc chuyên môn. Một nhân viên kinh doanh có thành tích tốt có thể được đề bạt làm Trưởng nhóm Kinh doanh, một chuyên viên Marketing có nhiều kinh nghiệm có thể trở thành Trưởng phòng Marketing, hay một chuyên viên kỹ thuật xuất sắc có thể được giao quản lý cả đội ngũ phòng R&D. 

Từ đó hình thành một quan niệm khá phổ biến: đã giỏi chuyên môn thì khi chuyển sang quản lý cũng sẽ dễ dàng trở thành một nhà quản lý giỏi. Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở việc chuyên môn giỏi có tốt hay không, mà ở chỗ khi chuyển từ vai trò chuyên môn sang vai trò quản lý, bản chất công việc và yêu cầu về năng lực cũng thay đổi. Năng lực chuyên môn là một nền tảng quan trọng, thậm chí có thể trở thành lợi thế lớn, nhưng không thể tự động bảo đảm một người sẽ quản lý tốt.

Giỏi chuyên môn đang được xem như “tấm vé” để trở thành quản lý 

Trong nhiều tổ chức, con đường phát triển nghề nghiệp thường gắn với một logic khá quen thuộc: làm tốt công việc, tích lũy kinh nghiệm, đạt thành tích cao và sau đó được giao trách nhiệm lớn hơn. Vì vậy, một người giỏi chuyên môn thường được xem là ứng viên phù hợp để trở thành quản lý.

Cách nhìn này không hoàn toàn sai. Một người có nền tảng chuyên môn tốt thường hiểu sâu công việc, có kinh nghiệm thực tế, có khả năng đánh giá vấn đề trong lĩnh vực của mình và có thể tạo được sự tin cậy với đội ngũ. Đây đều là những lợi thế đáng kể khi bước vào vai trò quản lý.

Điểm sai nằm ở việc đồng nhất năng lực chuyên môn với năng lực quản lý. Quản lý không đơn giản là thực hiện công việc chuyên môn ở một cấp độ cao hơn, cũng không phải là tiếp tục làm tốt công việc của mình nhưng có thêm vài nhân viên bên dưới. Khi chuyển sang quản lý, một người bắt đầu đảm nhận một loại công việc khác: xác định mục tiêu, tổ chức nguồn lực, phân công công việc, xây dựng cách thức phối hợp, theo dõi kết quả, giải quyết vấn đề và phát triển đội ngũ.

Nói cách khác, giỏi chuyên môn giúp một người làm tốt công việc chuyên môn, nhưng để làm tốt công việc quản lý, người đó cần thêm những năng lực phục vụ cho việc quản lý công việc và quản lý đội ngũ. Vì vậy, không thể kết luận rằng một người giỏi chuyên môn chắc chắn sẽ trở thành một nhà quản lý giỏi.

Vì sao nhiều người tin vào quan niệm này?

Quan niệm “giỏi chuyên môn thì sẽ trở thành quản lý giỏi” không xuất hiện ngẫu nhiên. Nó hình thành từ cách tổ chức xây dựng lộ trình nghề nghiệp, cách thành tích được ghi nhận và sự tương đồng về lĩnh vực công việc giữa hai vai trò. Một số nguyên nhân phổ biến có thể kể đến:

Vì quản lý thường được nhìn nhận như bước tiến tiếp theo của nghề chuyên môn

Trong thực tế, nhiều con đường nghề nghiệp được xây dựng theo hướng từ nhân viên lên trưởng nhóm, từ trưởng nhóm lên trưởng phòng và tiếp tục lên các vị trí quản lý cao hơn. Khi một người có thành tích chuyên môn tốt, việc trao cho họ trách nhiệm quản lý có thể là một lựa chọn hợp lý của tổ chức.

Điều này dễ tạo ra suy nghĩ rằng quản lý đơn giản là cấp độ cao hơn của chuyên môn. Tuy nhiên, nếu nhìn kỹ hơn, đây là sự chuyển đổi về vai trò chứ không chỉ là sự nâng cấp về cấp bậc. Một chuyên viên Marketing giỏi có thể rất thành thạo trong việc xây dựng chiến dịch, phân tích khách hàng hoặc tối ưu kênh truyền thông. Nhưng khi trở thành Trưởng phòng Marketing, họ còn phải xác định mục tiêu của phòng, phân bổ nguồn lực, thiết kế vai trò trong đội ngũ, phối hợp với các phòng ban khác, đánh giá nhân sự và chịu trách nhiệm về kết quả chung.

Vì năng lực chuyên môn thường dễ nhìn thấy hơn năng lực quản lý

Thành tích chuyên môn thường có những biểu hiện khá rõ ràng. Một nhân viên kinh doanh đạt doanh số cao, một lập trình viên giải quyết được những bài toán khó hay một chuyên viên Marketing triển khai thành công nhiều chiến dịch đều có thể được ghi nhận thông qua kết quả cụ thể.

Trong khi đó, năng lực quản lý thường thể hiện thông qua kết quả của cả đội ngũ và chất lượng của hệ thống vận hành. Một nhà quản lý giỏi không nhất thiết là người trực tiếp tạo ra nhiều sản phẩm chuyên môn nhất, mà là người giúp đội ngũ xác định đúng mục tiêu, phối hợp hiệu quả và tạo ra kết quả ổn định.

Vì vậy, khi tổ chức nhìn thấy một người có thành tích chuyên môn nổi bật, việc suy luận rằng người đó cũng có khả năng quản lý tốt là điều dễ xảy ra, dù hai nhóm năng lực này không hoàn toàn giống nhau.

Vì kinh nghiệm chuyên môn tạo cảm giác đã có đủ kinh nghiệm để quản lý

Một người đã làm chuyên môn nhiều năm thường tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm. Họ hiểu khách hàng, hiểu nghiệp vụ, biết những vấn đề thường gặp và có khả năng xử lý nhiều tình huống phức tạp. Đây rõ ràng là một tài sản quan trọng.

Tuy nhiên, kinh nghiệm chuyên môn và kinh nghiệm quản lý là hai loại kinh nghiệm khác nhau. Kinh nghiệm chuyên môn giúp một người hiểu cách thực hiện và giải quyết công việc trong lĩnh vực của mình. Kinh nghiệm quản lý lại liên quan đến việc tổ chức công việc của nhiều người, phân bổ nguồn lực, ra quyết định, kiểm soát kết quả và phát triển đội ngũ.

Do đó, nhiều năm làm chuyên môn là một lợi thế khi bước vào quản lý, nhưng không thể thay thế cho quá trình học hỏi và rèn luyện năng lực quản lý.

Vì sự thay đổi trong công việc quản lý thường không được nhận diện đầy đủ

Khi một người chuyển từ chuyên môn lên quản lý, họ vẫn làm việc trong lĩnh vực quen thuộc. Một Sales Manager vẫn làm trong kinh doanh, một Marketing Manager vẫn làm trong Marketing và một Engineering Manager vẫn làm trong lĩnh vực kỹ thuật.

Sự liên tục về lĩnh vực chuyên môn khiến nhiều người không nhận ra rằng cách thức tạo ra kết quả đã thay đổi. Trước đây, kết quả có thể phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và nỗ lực của chính họ. Khi trở thành quản lý, kết quả lại phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng tổ chức công việc, phối hợp nguồn lực và giúp người khác hoàn thành tốt vai trò của họ.

Đây chính là điểm chuyển đổi quan trọng mà người chuẩn bị bước vào nghề quản lý cần nhận thức rõ.

Vấn đề gì sẽ xảy ra nếu bạn hiểu sai về nghề quản lý?

Khi cho rằng giỏi chuyên môn đồng nghĩa với có khả năng quản lý, người làm chuyên môn có thể bước vào vai trò mới mà chưa chuẩn bị đầy đủ những năng lực cần thiết. Vấn đề không nằm ở việc họ giỏi chuyên môn, mà ở chỗ năng lực hiện có chưa chắc đã đáp ứng đầy đủ yêu cầu của một công việc mới. Điều này có thể dẫn đến một số hệ quả sau:

Không chuẩn bị năng lực quản lý trước khi nhận chức

Khi tin rằng chuyên môn giỏi đã đủ để làm quản lý, một người có thể dành nhiều năm tiếp tục đầu tư vào chuyên môn nhưng ít chuẩn bị cho những năng lực mà vai trò quản lý yêu cầu.

Đến khi được bổ nhiệm, họ mới bắt đầu đối diện với những câu hỏi hoàn toàn khác: Làm thế nào để giao việc? Làm thế nào để đặt mục tiêu cho đội ngũ? Làm thế nào để đánh giá nhân viên? Khi hai nhân sự xảy ra xung đột thì xử lý thế nào? Khi kết quả của cả phòng không đạt mục tiêu thì cần tìm nguyên nhân ở đâu và điều chỉnh ra sao? Những vấn đề này không thể chỉ giải quyết bằng việc hiểu chuyên môn sâu hơn.

Tiếp tục dùng cách làm của một người làm chuyên môn để xử lý công việc quản lý

Khi đã quen với việc tự mình giải quyết vấn đề, một quản lý mới có thể có xu hướng tiếp tục sử dụng chính cách làm đó trong vai trò mới. Khi nhân viên gặp vấn đề, họ trực tiếp giải quyết. Khi công việc chậm, họ tự làm thêm. Khi chất lượng chưa đạt, họ can thiệp vào từng chi tiết.

Cách làm này đôi khi rất hiệu quả trong ngắn hạn, đặc biệt khi người quản lý có chuyên môn tốt. Nhưng nếu trở thành phương thức làm việc thường xuyên, nó sẽ khiến người quản lý khó chuyển sang vai trò tổ chức và dẫn dắt đội ngũ.

Quản lý tốt không có nghĩa là người quản lý tự mình làm tốt mọi việc, mà là tạo được điều kiện để đội ngũ có thể làm tốt công việc của mình.

Đánh giá bản thân chủ yếu bằng năng lực cá nhân thay vì kết quả của đội ngũ

Khi còn làm chuyên môn, một người có thể trực tiếp nhìn thấy giá trị mình tạo ra. Khi trở thành quản lý, phạm vi trách nhiệm rộng hơn rất nhiều.

Một Product Manager có thể tự mình xây dựng một roadmap rất tốt. Nhưng khi quản lý một đội ngũ Product, kết quả không còn chỉ nằm ở chất lượng roadmap của riêng người đó. Họ phải giúp các thành viên hiểu mục tiêu, phân chia trách nhiệm, phối hợp với các bộ phận liên quan, theo dõi tiến độ và cùng chịu trách nhiệm về kết quả của sản phẩm.

Nếu vẫn đánh giá thành công chủ yếu bằng những gì bản thân trực tiếp làm được, người quản lý sẽ khó thực hiện đầy đủ vai trò mới.

Bản thân người quản lý cũng khó phát triển lên các cấp độ cao hơn

Ở những cấp quản lý cao hơn, phạm vi công việc càng ít phụ thuộc vào việc một cá nhân trực tiếp thực hiện chuyên môn và càng phụ thuộc vào khả năng xây dựng hệ thống.

Nếu không phát triển những năng lực mới, người quản lý có thể trở thành người rất giỏi xử lý công việc nhưng lại khó mở rộng phạm vi trách nhiệm. Đây là giới hạn không nằm ở việc họ thiếu năng lực chuyên môn, mà ở việc năng lực hiện tại chưa bao phủ đầy đủ yêu cầu của vai trò mới.

Vậy góc nhìn đúng về nghề quản lý là gì?

Góc nhìn đúng không phải là “giỏi chuyên môn thì không nên làm quản lý”, cũng không phải “chuyên môn không quan trọng khi làm quản lý”. Ngược lại, chuyên môn tốt có thể là một lợi thế rất lớn.

Điều cần hiểu là: quản lý là một vai trò có yêu cầu năng lực khác với vai trò chuyên môn. Khi còn làm chuyên môn, trọng tâm thường là tạo ra kết quả thông qua năng lực trực tiếp của bản thân. Khi chuyển sang quản lý, trọng tâm chuyển sang việc tạo ra kết quả thông qua đội ngũ và hệ thống công việc.

Sự khác biệt này không có nghĩa hai vai trò hoàn toàn tách biệt. Một nhà quản lý vẫn cần hiểu chuyên môn của lĩnh vực mình phụ trách. Chẳng hạn, một Marketing Manager cần có kiến thức Marketing đủ tốt để hiểu vấn đề, đánh giá giải pháp và trao đổi với đội ngũ. Một Engineering Manager cần hiểu về kỹ thuật để có thể đưa ra những quyết định phù hợp trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Nhưng hiểu chuyên môn và quản lý tốt là hai năng lực bổ sung cho nhau. Có thể hình dung đơn giản: chuyên môn giúp người quản lý hiểu “công việc cần được thực hiện như thế nào”, còn năng lực quản lý giúp họ tổ chức “con người, công việc và nguồn lực như thế nào để đạt được mục tiêu”. 

Vì vậy, một người chuẩn bị chuyển sang quản lý không cần phủ nhận hay từ bỏ lợi thế chuyên môn của mình. Điều cần làm là bổ sung những năng lực mới phù hợp với vai trò quản lý. Đó có thể là năng lực hoạch định và ra quyết định, xây dựng bộ máy và phân công trách nhiệm, lập kế hoạch và quản lý vận hành, giao việc và kiểm soát kết quả, đánh giá và phát triển nhân sự, phối hợp giữa các bộ phận, cũng như xử lý những vấn đề phát sinh trong đội ngũ. Khi đó, năng lực chuyên môn không bị thay thế mà được đặt trong một hệ thống năng lực rộng hơn.

Kết luận

Giỏi chuyên môn là một lợi thế quan trọng, nhưng không bảo đảm một người sẽ trở thành nhà quản lý giỏi. Khi chuyển sang quản lý, bản chất công việc thay đổi: từ trực tiếp tạo ra kết quả bằng năng lực của bản thân sang tổ chức con người, công việc và nguồn lực để tạo ra kết quả chung.

Vì vậy, người giỏi chuyên môn không cần từ bỏ lợi thế của mình, mà cần bổ sung những năng lực mới phù hợp với vai trò quản lý như hoạch định, tổ chức công việc, giao việc, kiểm tra, đánh giá và phát triển đội ngũ. Đây là những năng lực cần được chuẩn bị chủ động, không nên chờ đến khi được bổ nhiệm mới bắt đầu học.

Thăng tiến lên quản lý không chỉ là bước tiến về chức danh, mà là bước chuyển về công việc, trách nhiệm và năng lực. Giỏi chuyên môn có thể là điểm xuất phát tốt, nhưng để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp, cần chuẩn bị đầy đủ năng lực cho vai trò mới.