Khi một người làm chuyên môn được đề bạt lên vị trí quản lý, một trong những kỳ vọng phổ biến nhất là: đã làm quản lý thì phải biết nhiều hơn nhân viên, thậm chí phải biết tất cả mọi thứ mà đội ngũ đang làm. Vì vậy, không ít người mới làm quản lý cố gắng trở thành người có thể trả lời mọi câu hỏi, xử lý mọi vấn đề và can thiệp vào hầu hết công việc của nhân viên. Nhưng quản lý giỏi không phải là người biết mọi thứ. Bản chất của nghề quản lý không nằm ở việc một người có thể làm thay bao nhiêu công việc chuyên môn, mà nằm ở khả năng tổ chức nguồn lực, ra quyết định, phân công, phối hợp và giúp cả đội ngũ đạt được mục tiêu chung. 

Quan điểm: Quản lý giỏi là phải biết mọi thứ

Một quan niệm khá phổ biến trong công việc là người quản lý phải giỏi hơn nhân viên ở tất cả các chuyên môn mà mình phụ trách.

Một Trưởng phòng Marketing được kỳ vọng phải biết Content, Digital Ads, SEO, Social Media, Branding, Analytics… Một Trưởng phòng Kinh doanh được kỳ vọng phải hiểu sâu về bán hàng, chăm sóc khách hàng, thị trường, sản phẩm và có thể xử lý những tình huống mà bất kỳ nhân viên nào gặp phải.

Từ quan niệm này, người quản lý dễ hình thành một tiêu chuẩn cho chính mình: “Nếu nhân viên hỏi mà mình không biết câu trả lời, nghĩa là mình chưa đủ giỏi.”

Đây là một cách hiểu sai về năng lực quản lý. Một người quản lý không nhất thiết phải có kiến thức chuyên môn sâu hơn mọi thành viên trong đội ngũ. Trong một tổ chức, mỗi người có thể sở hữu một chuyên môn, kinh nghiệm và góc nhìn khác nhau. Một nhân viên chuyên môn hoàn toàn có thể hiểu sâu hơn người quản lý về một lĩnh vực cụ thể.

Điều làm nên năng lực của nhà quản lý không phải là “biết tất cả”, mà là biết đội ngũ cần gì, biết ai có năng lực gì, biết khi nào cần quyết định, biết cách huy động nguồn lực và biết cách tạo ra kết quả thông qua người khác. Nói cách khác: Chuyên gia giỏi tạo ra giá trị bằng năng lực chuyên môn của mình. Nhà quản lý giỏi tạo ra giá trị bằng cách tổ chức và phát huy năng lực của cả đội ngũ.

Vì sao nhiều người vẫn tin vào điều đó?

Nếu quan niệm “quản lý giỏi là người biết mọi thứ” là một cách hiểu sai, vậy tại sao nó vẫn xuất hiện khá phổ biến trong môi trường làm việc? Đặc biệt với những người đang từ vị trí chuyên môn chuyển sang quản lý, áp lực phải chứng minh năng lực, phải có câu trả lời cho mọi vấn đề và phải luôn “giỏi hơn nhân viên” rất dễ khiến họ đồng nhất năng lực quản lý với mức độ am hiểu chuyên môn. Để hiểu rõ hơn về sự nhầm lẫn này, cần nhìn vào những nguyên nhân khiến quan niệm “quản lý phải biết mọi thứ” hình thành và tồn tại.

Quản lý thường được nhìn nhận là người có vị trí cao hơn

Trong nhiều tổ chức, cấp quản lý được xem là người có nhiều kinh nghiệm và quyền quyết định hơn nhân viên. Vì vậy, mọi người dễ suy luận rằng vị trí càng cao thì người đó phải biết nhiều hơn ở mọi khía cạnh. Trong khi đó, cấp bậc quản lý phản ánh trước hết phạm vi trách nhiệm và quyền hạn, không phải một người phải đứng đầu về chuyên môn trong tất cả lĩnh vực.

Một trưởng phòng có thể không viết Content tốt nhất phòng, không chạy quảng cáo tốt nhất phòng hoặc không phân tích dữ liệu tốt nhất phòng. Nhưng họ cần biết mục tiêu của phòng là gì, công việc nào cần được thực hiện, nguồn lực nào cần thiết, ai phù hợp với từng nhiệm vụ và kết quả được đánh giá như thế nào.

Người làm chuyên môn thường được thăng chức dựa trên năng lực chuyên môn

Một nhân viên có thành tích tốt thường là ứng viên được cân nhắc cho vị trí quản lý. Điều này khá tự nhiên: người làm việc tốt được trao thêm trách nhiệm. Tuy nhiên, năng lực chuyên môn tốt không đồng nghĩa với năng lực quản lý tốt. Khi chuyển từ chuyên môn sang quản lý, phạm vi công việc thay đổi. Người đó không chỉ còn chịu trách nhiệm cho kết quả cá nhân mà bắt đầu chịu trách nhiệm cho kết quả của một nhóm người. Nếu vẫn dùng tiêu chuẩn “tôi phải làm tốt hơn mọi người” để đánh giá bản thân, người mới làm quản lý rất dễ tiếp tục tập trung vào chuyên môn thay vì phát triển năng lực quản lý.

Người quản lý thường là người được tìm đến khi có vấn đề

Khi nhân viên gặp khó khăn, họ thường tìm đến quản lý để hỏi ý kiến hoặc xin quyết định. Điều này có thể tạo ra cảm giác rằng quản lý phải luôn có câu trả lời. Nhưng trên thực tế, một câu trả lời quản lý tốt đôi khi không phải là: “Tôi biết cách làm.” Mà có thể là: Tôi chưa có đủ thông tin. Hãy cùng xác định vấn đề và tìm người có chuyên môn phù hợp để giải quyết.” Biết mình không biết gì, biết cần hỏi ai và biết cách kiểm chứng thông tin cũng là một phần quan trọng của năng lực quản lý.

Văn hóa “người giỏi phải tự làm được” dễ được mang từ chuyên môn sang quản lý

Trong công việc chuyên môn, khả năng tự giải quyết vấn đề là một lợi thế lớn. Một người càng độc lập, càng xử lý được nhiều việc khó thì càng dễ được đánh giá cao. Nhưng khi trở thành quản lý, cách tạo ra giá trị thay đổi. Nếu một quản lý luôn phải tự mình giải quyết mọi vấn đề, đội ngũ sẽ khó phát triển năng lực độc lập. Người quản lý cũng dễ trở thành nút thắt của tổ chức: việc gì cũng chờ mình xem, mình sửa, mình quyết định. Do đó, tư duy “việc gì tôi cũng phải biết và tự xử lý được” không phải là tiêu chuẩn của một nhà quản lý chuyên nghiệp.

Hậu quả của việc hiểu sai

Nếu tin rằng quản lý giỏi là người biết mọi thứ, người quản lý có thể gặp nhiều vấn đề trong quá trình điều hành đội ngũ.

Dễ rơi vào Micromanagement – quản lý quá mức

Khi cho rằng mình phải biết mọi thứ, quản lý có xu hướng muốn tham gia sâu vào từng công việc. Từ việc lựa chọn cách làm, chỉnh từng chi tiết, kiểm tra từng bước cho đến trực tiếp giải quyết những vấn đề đáng lẽ nhân viên có thể tự xử lý. Điều này không chỉ làm tăng khối lượng công việc của quản lý mà còn làm giảm tính chủ động của đội ngũ.

Khó phân quyền và giao việc hiệu quả

Nếu quản lý luôn nghĩ rằng “không ai làm tốt bằng mình”, việc giao quyền sẽ trở nên khó khăn. Quản lý có thể giao nhiệm vụ nhưng vẫn giữ quyền quyết định ở hầu hết các bước. Kết quả là nhân viên có trách nhiệm nhưng không thực sự có quyền chủ động. Về lâu dài, đội ngũ khó hình thành năng lực tự quản lý, còn người quản lý ngày càng quá tải.

Làm giảm giá trị của chuyên môn của các thành viên

Một nhà quản lý không cần phải là người giỏi nhất ở mọi lĩnh vực. Ngược lại, đội ngũ mạnh thường được hình thành khi mỗi thành viên có một năng lực chuyên môn khác nhau và các năng lực đó bổ trợ cho nhau. Nếu quản lý luôn muốn chứng minh mình hiểu hơn nhân viên, những chuyên gia trong đội ngũ có thể không còn được phát huy đầy đủ năng lực. Một tổ chức mạnh không phải là nơi người đứng đầu biết nhiều nhất, mà là nơi tổng năng lực của cả hệ thống được sử dụng hiệu quả nhất.

Chính người quản lý trở thành điểm nghẽn

Khi mọi quyết định đều phải thông qua một người, tốc độ xử lý công việc sẽ phụ thuộc vào người đó. Đội ngũ có thể có 5, 10 hoặc 20 người nhưng nếu tất cả đều chờ một quản lý phê duyệt, kiểm tra hoặc giải quyết vấn đề thì năng lực thực tế của tổ chức sẽ bị giới hạn bởi khả năng xử lý của một cá nhân. Đây là nghịch lý quan trọng: quản lý càng cố gắng trở thành người biết và làm mọi thứ, tổ chức càng khó vận hành mà không có họ.

Vậy góc nhìn đúng về nghề quản lý là gì?

Quản lý chuyên nghiệp không đòi hỏi một người biết tất cả, mà đòi hỏi người đó có khả năng quản lý những thứ mình không trực tiếp làm. Có thể hiểu năng lực này qua một số khía cạnh quan trọng.

Thứ nhất, hiểu đủ về chuyên môn để quản lý công việc

Nhà quản lý vẫn cần nền tảng chuyên môn nhất định. Họ phải hiểu công việc của bộ phận, thuật ngữ cơ bản, quy trình, tiêu chuẩn đầu ra và những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả. Nhưng hiểu để quản lý khác với làm thay chuyên gia.

Ví dụ, một Marketing Manager không nhất thiết phải chạy quảng cáo giỏi nhất đội ngũ. Nhưng họ cần hiểu mục tiêu chiến dịch, các chỉ số quan trọng, nguồn lực cần thiết và cách đánh giá hiệu quả để có thể đưa ra quyết định phù hợp.

Thứ hai, biết đặt câu hỏi thay vì luôn cố đưa ra câu trả lời

Một nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là người có nhiều câu trả lời nhất. Họ cần biết đặt những câu hỏi đúng:

  • Vấn đề thực sự nằm ở đâu?
  • Dữ liệu nào đang được sử dụng để đưa ra kết luận?
  • Có những phương án nào?
  • Rủi ro của từng phương án là gì?
  • Ai có chuyên môn phù hợp nhất để xử lý?
  • Đội ngũ cần tôi quyết định điều gì và có thể tự quyết định điều gì?

Khả năng đặt câu hỏi giúp nhà quản lý khai thác tri thức của cả đội ngũ thay vì biến bản thân thành “kho kiến thức duy nhất” của tổ chức.

Thứ ba, biết lựa chọn và sử dụng đúng người

Một trong những năng lực quan trọng của quản lý là xây dựng đội ngũ có năng lực phù hợp với mục tiêu. Nhà quản lý cần biết: Ai làm việc gì tốt? Ai có thể phát triển? Ai cần được hỗ trợ? Công việc nào nên giao? Quyền hạn nào có thể phân cấp? Khi làm tốt điều này, nhà quản lý không cần phải biết tất cả. Họ biết tổ chức nguồn lực để những người phù hợp cùng tạo ra kết quả.

Thứ tư, chịu trách nhiệm về kết quả chung

Nhân viên chuyên môn thường chịu trách nhiệm chính về phần việc được giao. Nhà quản lý chịu trách nhiệm ở một phạm vi rộng hơn: kết quả của cả đội ngũ. Vì vậy, nhà quản lý cần nhìn được mối liên hệ giữa mục tiêu, con người, công việc, nguồn lực, tiến độ và kết quả. Đây chính là sự chuyển đổi quan trọng từ tư duy: “Tôi làm việc này thật tốt.” sang: “Tôi tổ chức thế nào để cả đội cùng đạt được kết quả?”

Kết luận

Quản lý giỏi không phải là người biết mọi thứ. Quản lý giỏi là người biết mình cần biết gì, biết ai có thể biết điều đó và biết cách biến nguồn lực của cả đội ngũ thành kết quả chung.

Từ một người làm chuyên môn trở thành nhà quản lý là một sự thay đổi về vai trò, không đơn thuần là sự thăng cấp về chức danh. Khi còn làm chuyên môn, năng lực cá nhân là yếu tố trực tiếp tạo ra kết quả. Khi trở thành quản lý, kết quả phụ thuộc ngày càng nhiều vào khả năng hoạch định, tổ chức bộ máy, quản lý vận hành, ra quyết định, giao việc, phối hợp và phát triển đội ngũ.

Vì vậy, người chuẩn bị bước vào nghề quản lý không nên chỉ hỏi: “Tôi đã đủ giỏi về chuyên môn chưa?”. Mà cần đặt câu hỏi lớn hơn: “Tôi đã có đủ năng lực để quản lý công việc và tạo ra kết quả thông qua người khác chưa?”. Đó mới là bước chuyển quan trọng từ người làm chuyên môn giỏi trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp.