Khi một người giỏi chuyên môn được bổ nhiệm lên vị trí quản lý, tổ chức thường kỳ vọng họ sẽ tiếp tục tạo ra kết quả tốt, nhưng bằng một cách khác. Đây cũng là giai đoạn dễ xuất hiện một trong những hiểu lầm phổ biến nhất về nghề quản lý: nghĩ rằng trở thành quản lý chỉ là làm công việc chuyên môn ở một cấp độ cao hơn.

Thực tế không phải vậy.

Sự thay đổi quan trọng nhất khi chuyển từ chuyên môn sang quản lý không nằm ở việc có thêm quyền hạn hay phải xử lý nhiều công việc hơn, mà nằm ở vai trò tạo ra kết quả. Người làm chuyên môn chịu trách nhiệm chủ yếu về chất lượng và kết quả của phần việc mình trực tiếp thực hiện. Trong khi đó, nhà quản lý phải tạo ra kết quả thông qua một tập thể, một bộ máy và những nguồn lực mà mình không trực tiếp sở hữu hay thực hiện thay cho tất cả mọi người.

Nghiên cứu kinh điển của Henry Mintzberg về The Nature of Managerial Work cho thấy công việc quản lý có tính chất rất khác với hình dung đơn giản về một người lập kế hoạch rồi giám sát việc thực hiện. Nhà quản lý phải đồng thời đảm nhiệm các vai trò liên quan đến con người, thông tin và quyết định; công việc của họ diễn ra liên tục trong một mạng lưới các mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau.

Từ góc nhìn đó, có thể hiểu bản chất của nghề quản lý qua 4 vai trò cốt lõi: Người định hướng, Người tổ chức, Người điều hành và Người dẫn dắt. Đây là những vai trò tạo nên sự khác biệt căn bản giữa làm chuyên môn và làm quản lý.

Vai trò 1: Người định hướng

Khi còn làm chuyên môn, một người thường tập trung vào câu hỏi: “Tôi cần làm gì và làm thế nào để làm tốt?” Họ chịu trách nhiệm chính về phần việc của mình, vì vậy việc xác định mục tiêu và cách thực hiện thường nằm trong phạm vi công việc được giao.

Khi trở thành nhà quản lý, phạm vi đó thay đổi. Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến công việc của bản thân mà phải nhìn vào hướng đi của cả đội ngũ. Họ cần xác định đội ngũ đang hướng tới kết quả nào, đâu là ưu tiên và những nỗ lực của các thành viên cần được tập trung vào đâu.

Đây chính là vai trò của người định hướng. Henry Mintzberg, trong nghiên cứu kinh điển The Nature of Managerial Work (1973), chỉ ra rằng công việc của nhà quản lý gắn với việc tiếp nhận, xử lý và truyền đạt thông tin, từ đó thực hiện các quyết định và định hướng hoạt động của tổ chức. Điều này cho thấy nhà quản lý không chỉ là người “thực hiện kế hoạch”, mà còn là người giúp biến những mục tiêu rộng của tổ chức thành định hướng có ý nghĩa đối với đội ngũ.

Ví dụ, một chuyên viên Marketing có thể tập trung vào việc triển khai một chiến dịch đúng kế hoạch. Nhưng Marketing Manager phải nhìn xa hơn: chiến dịch này phục vụ mục tiêu kinh doanh nào, nhóm khách hàng nào cần được ưu tiên, nguồn lực nên tập trung ở đâu và kết quả nào mới thực sự quan trọng.

Vì vậy, sự khác biệt nằm ở phạm vi định hướng. Người làm chuyên môn chủ yếu định hướng công việc của chính mình. Nhà quản lý định hướng cả đội ngũ.

Một đội ngũ có thể có rất nhiều người giỏi và tất cả đều làm việc chăm chỉ, nhưng nếu không cùng hướng về một mục tiêu, những nỗ lực đó khó tạo thành kết quả chung. Vai trò của nhà quản lý là tạo ra sự thống nhất về hướng đi, để mọi người hiểu mình đang cùng nhau hướng tới điều gì.

Vai trò 2: Người tổ chức

Nếu vai trò định hướng giúp trả lời câu hỏi “Đi đâu?”, thì vai trò tiếp theo phải trả lời: “Làm thế nào để một tập thể có thể cùng đi đến đó?” Đây là vai trò của người tổ chức.

Một chuyên gia có thể tạo ra kết quả bằng năng lực của chính mình. Nhưng nhà quản lý không thể làm điều tương tự ở quy mô lớn hơn bằng cách tự mình làm nhiều việc hơn. Họ phải tạo ra một cấu trúc trong đó nhiều người có thể cùng đóng góp và phối hợp với nhau.

Henri Fayol đã xem organizing là một trong những chức năng nền tảng của quản lý. Các nghiên cứu sau này về thiết kế tổ chức tiếp tục phát triển tư tưởng này, trong đó Jay Galbraith nhấn mạnh sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc, quy trình, hệ thống và con người trong tổ chức.

Điều đó có nghĩa là nhà quản lý không chỉ phân công công việc. Họ phải đảm bảo vai trò, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ phối hợp giữa các thành viên tạo thành một cấu trúc hợp lý.

Hãy hình dung một đội ngũ có 10 người đều rất giỏi chuyên môn nhưng không rõ ai chịu trách nhiệm cuối cùng, các công việc bị chồng chéo và thông tin không được chia sẻ đúng lúc. Trong trường hợp này, vấn đề không nhất thiết nằm ở năng lực của từng cá nhân mà có thể nằm ở cách đội ngũ được tổ chức.

Đó là điểm khác biệt quan trọng giữa chuyên môn và quản lý. Người làm chuyên môn được kỳ vọng làm tốt phần việc của mình. Nhà quản lý được kỳ vọng tạo ra một môi trường và cấu trúc để nhiều người có thể cùng làm tốt. Vì vậy, phải kiến tạo bộ máy để năng lực của từng cá nhân có thể kết nối thành năng lực của cả đội ngũ.

Vai trò 3: Người điều hành

Có hướng đi đúng và một bộ máy phù hợp vẫn chưa đủ. Tổ chức chỉ thực sự tạo ra giá trị khi những gì đã được định hướng và tổ chức được chuyển hóa thành kết quả trong thực tế.

Đó là vai trò của người điều hành. Người làm chuyên môn thường chịu trách nhiệm về một phần việc và đầu ra cụ thể của mình. Nhà quản lý phải nhìn rộng hơn: toàn bộ hệ thống có đang vận hành để đạt được mục tiêu hay không?

Richard L. Daft, trong các nghiên cứu và giáo trình về quản lý, tiếp cận quản lý như quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu suất thông qua việc sử dụng các nguồn lực. Điều này đặt nhà quản lý vào một vị trí khác với người thực thi: họ phải quan tâm đến cách toàn bộ hệ thống vận hành, chứ không chỉ đến một nhiệm vụ riêng lẻ.

Ví dụ, một nhân viên kinh doanh có thể tập trung hoàn thành chỉ tiêu cá nhân. Nhưng Sales Manager phải quan tâm đến toàn bộ quá trình: mục tiêu có phù hợp không, nguồn khách hàng có đủ không, cách phân bổ địa bàn có hợp lý không, quy trình bán hàng có điểm nghẽn nào không và đội ngũ có đạt được kết quả chung hay không.

Nếu kết quả không đạt, nhà quản lý không thể chỉ yêu cầu mọi người “làm nhiều hơn”. Họ phải tìm hiểu nguyên nhân nằm ở đâu: mục tiêu, nguồn lực, quy trình, cách phối hợp hay chính cách vận hành của đội ngũ. Đó là lý do điều hành không đồng nghĩa với kiểm soát mọi việc.

Một nhà quản lý tốt không phải là người biết nhân viên đang làm gì ở từng thời điểm, mà là người xây dựng được một hệ thống đủ rõ để công việc được thực hiện, kết quả được theo dõi và vấn đề được điều chỉnh kịp thời.

Sự khác biệt ở đây rất rõ: Người làm chuyên môn chịu trách nhiệm hoàn thành công việc. Nhà quản lý chịu trách nhiệm đảm bảo cả hệ thống tạo ra kết quả.

Vai trò 4: Người dẫn dắt

Ba vai trò trên liên quan đến hướng đi, bộ máy và hoạt động của tổ chức. Nhưng cuối cùng, mọi thứ vẫn được thực hiện thông qua con người. Đó là lý do nhà quản lý còn giữ một vai trò đặc biệt quan trọng: người dẫn dắt.

Khi còn làm chuyên môn, năng lực của bản thân là một trong những yếu tố trực tiếp quyết định kết quả. Khi trở thành quản lý, nhà quản lý không thể tự mình tạo ra toàn bộ kết quả. Thành công của họ phụ thuộc vào năng lực, động lực, mức độ chủ động và khả năng phối hợp của những người trong đội ngũ.

Henry Mintzberg cũng xác định leader role là một trong những nhóm vai trò quan trọng của nhà quản lý. Nhà quản lý không chỉ phân công hay giám sát mà còn phải tạo ảnh hưởng, xây dựng mối quan hệ và định hướng hành vi của các thành viên theo mục tiêu chung.

Điều này khiến quản lý con người khác với việc đơn giản “quản nhân viên”. Một nhà quản lý có thể dùng quyền hạn để yêu cầu nhân viên hoàn thành một nhiệm vụ. Nhưng quyền hạn không thể tự động tạo ra sự chủ động, cam kết hay mong muốn phát triển. Nhà quản lý phải tạo ra một môi trường trong đó nhân viên hiểu mục tiêu, biết mình có trách nhiệm gì, có điều kiện để làm tốt công việc và nhận được sự hỗ trợ cần thiết để phát triển.

Nghiên cứu của Amy Edmondson (1999) về psychological safety cho thấy môi trường trong đó các thành viên cảm thấy an toàn khi trao đổi, đặt câu hỏi và thừa nhận sai sót có liên hệ với hành vi học hỏi của đội nhóm. Điều này cho thấy cách nhà quản lý dẫn dắt có ảnh hưởng đến không chỉ thái độ của nhân viên mà còn đến khả năng học hỏi và cải thiện của cả đội ngũ.

Vì vậy, một nhà quản lý giỏi không phải là người khiến nhân viên phụ thuộc vào mình nhiều nhất, mà là người giúp đội ngũ ngày càng tự chủ, có năng lực và có khả năng chịu trách nhiệm cao hơn.

Đây là một chuyển đổi rất lớn so với chuyên môn. Người làm chuyên môn cần chứng minh: “Tôi có thể làm tốt.”. Nhà quản lý cần tạo ra được: “Đội ngũ của tôi có thể cùng làm tốt.”

Kết luận

Bản chất của nghề quản lý nằm ở sự thay đổi trong cách tạo ra giá trị. Nếu người làm chuyên môn tạo ra kết quả chủ yếu bằng năng lực và nỗ lực của chính mình, thì nhà quản lý tạo ra kết quả thông qua một đội ngũ và một hệ thống.

Vì vậy, nhà quản lý không chỉ là người được trao thêm quyền hạn, mà là người đảm nhận một vai trò hoàn toàn khác: định hướng để đội ngũ đi đúng hướng, tổ chức để các nguồn lực phối hợp hiệu quả, điều hành để hệ thống tạo ra kết quả và dẫn dắt để con người phát huy năng lực.

Đây cũng là lý do bước chuyển từ chuyên môn sang quản lý đòi hỏi một sự thay đổi về tư duy. Không còn chỉ tập trung vào việc mình làm tốt đến đâu, mà phải nhìn vào việc cả đội ngũ tạo ra kết quả như thế nào. Khi hiểu đúng bản chất đó, người mới bước vào nghề quản lý mới có thể xác định đúng những năng lực cần phát triển và thực sự chuyển mình từ một người làm giỏi thành một người quản lý chuyên nghiệp.