Sự lạc quan thường được xem là một phẩm chất tích cực. Nhà quản lý cần tin vào khả năng của đội ngũ, nhìn thấy cơ hội trong biến động và đủ tự tin để theo đuổi những mục tiêu lớn. Nếu chỉ nhìn thấy khó khăn và rủi ro, rất khó để dẫn dắt một tổ chức tiến về phía trước.

Nhưng có một ranh giới khá mong manh giữa lạc quan và lạc quan quá mức. Nhà quản lý có thể tin rằng một dự án sẽ hoàn thành đúng hạn dù kế hoạch chưa tính đến các công việc phát sinh; tin rằng doanh thu sẽ đạt mục tiêu dù dữ liệu thị trường chưa đủ thuyết phục; hoặc cho rằng những rủi ro đã được kiểm soát chỉ vì trước đây doanh nghiệp từng vượt qua những tình huống tương tự.

Khi đó, vấn đề không còn nằm ở việc nhà quản lý có tinh thần tích cực hay không. Vấn đề nằm ở cách họ nhìn nhận xác suất của tương lai. Đây chính là một trong những biểu hiện của Optimism Bias – Thiên kiến lạc quan, một sai lầm nhận thức có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lập kế hoạch và ra quyết định của nhà quản lý.

Optimism Bias là gì?

Optimism Bias – Thiên kiến lạc quan là xu hướng con người đánh giá khả năng xảy ra của những kết quả tích cực đối với bản thân cao hơn thực tế, đồng thời đánh giá khả năng xảy ra của những kết quả tiêu cực thấp hơn thực tế. 

Khái niệm này được nghiên cứu và đặt nền tảng một cách có hệ thống bởi nhà tâm lý học Neil D. Weinstein trong công trình Unrealistic Optimism About Future Life Events, công bố năm 1980 trên Journal of Personality and Social Psychology. Trong nghiên cứu này, Weinstein khảo sát sinh viên về khả năng họ trải qua nhiều sự kiện khác nhau trong tương lai so với những người cùng nhóm. Kết quả cho thấy người tham gia có xu hướng đánh giá khả năng bản thân gặp những sự kiện tích cực cao hơn mức trung bình, trong khi đánh giá khả năng gặp những sự kiện tiêu cực thấp hơn. Từ đó, Weinstein sử dụng khái niệm “unrealistic optimism” – sự lạc quan phi thực tế để mô tả hiện tượng này.

Điểm cần phân biệt là Optimism Bias không đồng nghĩa với việc một người có tính cách lạc quan. Lạc quan có thể là một thái độ tích cực và cần thiết trong quản lý. Một nhà quản lý có thể tin rằng một dự án sẽ thành công bởi họ đã phân tích dữ liệu, đánh giá nguồn lực, xác định các điều kiện cần thiết và chuẩn bị phương án ứng phó với rủi ro. Đó là sự lạc quan có cơ sở. Ngược lại, nếu nhà quản lý tin rằng dự án chắc chắn thành công chủ yếu vì “những dự án trước đều thành công”, “đội ngũ này luôn làm được” hoặc “thị trường chắc chắn sẽ tốt lên”, trong khi chưa kiểm chứng những giả định đó, sự lạc quan đã bắt đầu trở thành một thiên kiến.

Trong công việc quản lý, Optimism Bias đặc biệt đáng chú ý bởi nhà quản lý liên tục phải dự đoán tương lai để đưa ra quyết định trong hiện tại. Họ phải đặt mục tiêu, dự báo doanh thu, lập kế hoạch, ước tính thời gian, phân bổ nguồn lực, đánh giá khả năng của đội ngũ và dự đoán những rủi ro có thể xảy ra. Nếu những dự báo này liên tục nghiêng về kịch bản thuận lợi mà không được kiểm chứng bằng dữ liệu và các giả định thực tế, nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định rất tự tin nhưng lại được xây dựng trên một bức tranh tương lai quá tích cực.

Vì sao nhà quản lý có thể rơi vào Optimism Bias?

Optimism Bias không nhất thiết xuất hiện vì nhà quản lý thiếu năng lực. Ngược lại, nó đôi khi xuất hiện chính từ những phẩm chất vốn được đánh giá cao ở một người quản lý: tự tin, có tham vọng, tin vào đội ngũ và muốn đạt được mục tiêu. 

Quá tin vào khả năng kiểm soát của bản thân

Nhà quản lý là người chịu trách nhiệm điều phối con người, nguồn lực và công việc nên dễ hình thành cảm giác rằng nếu mình quản lý đủ tốt, phần lớn vấn đề đều có thể được kiểm soát. Nhưng hoạt động của doanh nghiệp luôn chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố nằm ngoài quyền kiểm soát của nhà quản lý: thị trường thay đổi, khách hàng thay đổi nhu cầu, đối thủ xuất hiện, nhân sự nghỉ việc, nhà cung cấp gặp vấn đề hoặc một chính sách mới được ban hành. Khi đánh giá quá cao khả năng kiểm soát của bản thân, nhà quản lý dễ đánh giá thấp những biến số không thể dự đoán hoặc kiểm soát hoàn toàn.

Kinh nghiệm đã thành công trong quá khứ

Kinh nghiệm là một tài sản quan trọng của nhà quản lý, nhưng kinh nghiệm cũng có thể trở thành nguồn tạo ra thiên kiến. Một nhà quản lý từng triển khai thành công nhiều dự án có thể mặc định rằng dự án tiếp theo cũng sẽ thành công. Một trưởng phòng từng đạt mục tiêu doanh số liên tục có thể tin rằng mục tiêu năm tới hoàn toàn khả thi. Một CEO từng vượt qua khủng hoảng có thể đánh giá thấp một cuộc khủng hoảng mới vì cho rằng “chúng ta đã từng xử lý được”.

Nhưng bối cảnh của một quyết định không bao giờ hoàn toàn giống với bối cảnh của những quyết định trước đó. Thị trường, đội ngũ, nguồn lực, công nghệ và mức độ cạnh tranh đều có thể đã thay đổi.

Khao khát đạt được mục tiêu đã đặt ra

Khi một mục tiêu đã được đặt ra, con người rất dễ bắt đầu tìm kiếm những lý do chứng minh rằng mục tiêu đó có thể đạt được. Doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng 30%, nhà quản lý có thể tập trung vào những tín hiệu tích cực như thị trường đang mở rộng, sản phẩm có thêm khách hàng mới hoặc đội ngũ đang tăng năng suất, trong khi ít chú ý hơn đến những yếu tố bất lợi như chi phí tăng, đối thủ mới hoặc năng lực vận hành chưa đáp ứng. Điều này khiến mong muốn đạt được kết quả dần ảnh hưởng đến cách đánh giá khả năng đạt được kết quả.

Chỉ nhìn vào một kịch bản giả định mà bỏ qua các khả năng khác

Một kế hoạch thường được xây dựng dựa trên một chuỗi giả định: doanh thu tăng, nhân sự đủ, khách hàng phản hồi đúng hạn, ngân sách không phát sinh và các phòng ban phối hợp đúng kế hoạch. Nếu tất cả những giả định này đều đúng, kế hoạch có thể hoàn thành rất tốt. Nhưng quản lý không diễn ra trong một thế giới mà mọi giả định đều đúng. Khi nhà quản lý không đặt câu hỏi “Điều gì xảy ra nếu giả định này không đúng?”, họ dễ rơi vào Optimism Bias.

Dấu hiệu nhận biết Optimism Bias ở nhà quản lý

Optimism Bias khó nhận biết hơn những sai lầm quản lý thông thường bởi nhà quản lý vẫn có thể rất quyết đoán và truyền cảm hứng. Vấn đề nằm ở cách họ xây dựng kỳ vọng và đánh giá rủi ro. 

Kế hoạch thường dựa trên kịch bản thuận lợi

Một kế hoạch được xây dựng với giả định rằng mọi người sẽ hoàn thành đúng hạn, khách hàng phản hồi đúng lúc, ngân sách không phát sinh và các phòng ban phối hợp thuận lợi thường trông rất đẹp trên giấy. Nhưng nếu chỉ cần một vài giả định thay đổi là toàn bộ tiến độ bị ảnh hưởng, kế hoạch đó có thể đang thiếu tính thực tế.

Nhà quản lý chuyên nghiệp không chỉ hỏi “Khi nào chúng ta hoàn thành nếu mọi thứ diễn ra đúng kế hoạch?”, mà còn phải hỏi “Nếu một số điều kiện không diễn ra như dự kiến thì chúng ta cần làm gì?”

Đặt mục tiêu cao nhưng không đối chiếu với năng lực thực tế

Một mục tiêu tham vọng không phải là vấn đề. Vấn đề xuất hiện khi mục tiêu được đặt ra nhưng không đi kèm với việc đánh giá năng lực, nguồn lực và điều kiện cần thiết để thực hiện. Nếu doanh thu phải tăng mạnh nhưng ngân sách marketing không thay đổi, nhân sự vẫn giữ nguyên và năng lực bán hàng chưa được nâng cấp, việc chỉ yêu cầu đội ngũ “cố gắng hơn” không thể tự động biến mục tiêu thành kết quả.

Thường xuyên đánh giá thấp rủi ro

Nhà quản lý có Optimism Bias thường không phủ nhận rủi ro hoàn toàn. Họ vẫn nhìn thấy rủi ro, nhưng có xu hướng đánh giá rằng “khả năng đó thấp” hoặc “nếu xảy ra thì chúng ta xử lý được”.

Vấn đề là những nhận định này đôi khi không dựa trên một phân tích cụ thể. Không có dữ liệu về xác suất, không có đánh giá về mức độ tác động và cũng không có phương án dự phòng tương ứng.

Tin rằng đội ngũ sẽ tự xoay xở được

Đây là biểu hiện khá phổ biến trong quản lý. Nhà quản lý giao thêm công việc nhưng không điều chỉnh nguồn lực, rút ngắn thời hạn nhưng không xem xét khối lượng công việc hiện tại, sau đó tin rằng đội ngũ “sẽ tìm được cách”.

Khi kết quả không đạt, vấn đề lại được quy về thái độ hoặc năng lực của nhân viên. Trong nhiều trường hợp, nguyên nhân thực sự nằm ở một kế hoạch đã được xây dựng dựa trên kỳ vọng quá tích cực ngay từ đầu.

Không chuẩn bị cho những khả năng không thuận lợi

Một kế hoạch chuyên nghiệp không chỉ trả lời câu hỏi: “Nếu mọi thứ diễn ra đúng kế hoạch thì sao?” Nó còn phải trả lời: “Nếu giả định quan trọng nhất không đúng thì sao?” Nếu nhà quản lý chỉ nghĩ đến phương án xử lý sau khi vấn đề xảy ra, tổ chức sẽ luôn rơi vào trạng thái phản ứng chậm thay vì chủ động quản trị rủi ro.

Hậu quả của Optimism Bias trong quản lý

Kế hoạch trở nên thiếu khả thi

Khi thời gian, ngân sách, doanh thu và nguồn lực đều được dự báo theo kịch bản thuận lợi, kế hoạch có thể nhanh chóng trở nên xa rời thực tế. Điều nguy hiểm là khi kế hoạch thất bại, nhà quản lý có thể đổ lỗi cho khâu thực thi thay vì nhận ra rằng vấn đề đã xuất hiện ngay từ bước lập kế hoạch.

Phân bổ nguồn lực sai

Đánh giá quá cao khả năng thành công có thể khiến doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào một dự án, tuyển người quá muộn, dự trù ngân sách không đủ hoặc không dành nguồn lực cho những rủi ro có khả năng xảy ra. Khi đó, Optimism Bias không còn là một vấn đề tâm lý đơn thuần mà đã trở thành một vấn đề về chất lượng quyết định quản trị.

Tạo áp lực không cần thiết cho đội ngũ

Một mục tiêu được xây dựng dựa trên những giả định quá tích cực thường khiến áp lực cuối cùng dồn xuống người thực thi. Nhân viên phải làm thêm giờ để bù cho kế hoạch thiếu thực tế, liên tục chạy theo deadline hoặc xử lý những vấn đề đáng lẽ phải được tính đến từ trước. Nếu điều này lặp lại, đội ngũ không chỉ mệt mỏi mà còn có thể mất niềm tin vào khả năng lập kế hoạch và ra quyết định của nhà quản lý.

Bỏ qua những tín hiệu cảnh báo xấu

Đây có thể là hậu quả nguy hiểm nhất. Khi quá tin rằng mọi thứ sẽ tốt đẹp, nhà quản lý dễ xem những dấu hiệu tiêu cực là vấn đề tạm thời. Doanh số giảm được coi là biến động ngắn hạn; nhân sự nghỉ việc được xem là trường hợp cá biệt; khách hàng phản hồi tiêu cực được coi là một ngoại lệ. Từng tín hiệu riêng lẻ có thể không nghiêm trọng, nhưng khi nhà quản lý liên tục bỏ qua chúng, tổ chức có thể chỉ nhận ra vấn đề khi những tín hiệu nhỏ đã trở thành một vấn đề lớn.

Kết luận

Optimism Bias cho thấy một điều đáng lưu ý về nghề quản lý: không phải mọi sai lầm đều xuất phát từ việc nhà quản lý thiếu tự tin hoặc thiếu quyết đoán. Đôi khi, sai lầm xuất hiện bởi họ quá tin rằng tương lai sẽ diễn ra theo hướng mình mong muốn.

Một nhà quản lý không cần loại bỏ sự lạc quan. Ngược lại, khả năng nhìn thấy cơ hội, tin vào đội ngũ và theo đuổi những mục tiêu lớn vẫn là những phẩm chất quan trọng. Nhưng khi trở thành người chịu trách nhiệm về kết quả của cả đội ngũ, niềm tin cá nhân không thể là nền tảng duy nhất cho quyết định quản lý. Nhà quản lý cần biết phân biệt giữa điều mình mong muốn xảy ra và điều có cơ sở để tin rằng sẽ xảy ra.

Đây cũng là lý do người quản lý chuyên nghiệp phải liên tục hoàn thiện năng lực ra quyết định và năng lực phân tích. Họ cần biết phân tích dữ liệu thay vì chỉ dựa vào cảm nhận; kiểm tra các giả định thay vì mặc định chúng đúng; đánh giá rủi ro thay vì chỉ nhìn vào cơ hội; phân tích nguồn lực và năng lực thực thi trước khi cam kết mục tiêu; đồng thời có khả năng nhìn nhận một vấn đề từ nhiều kịch bản khác nhau thay vì chỉ lựa chọn kịch bản thuận lợi nhất.

Nói cách khác, năng lực quản lý không nằm ở việc luôn dự đoán đúng tương lai, mà nằm ở khả năng đưa ra quyết định có chất lượng trong một tương lai vốn không chắc chắn. Nhà quản lý chuyên nghiệp vẫn có thể lạc quan, nhưng sự lạc quan đó phải được đặt trên nền tảng của dữ liệu, phân tích, kinh nghiệm được kiểm chứng và khả năng đánh giá thực tế.

 

Ghi chú: Khái niệm “Optimism Bias” được nghiên cứu và đặt nền tảng một cách có hệ thống bởi nhà tâm lý học Neil D. Weinstein trong công trình Unrealistic Optimism About Future Life Events, công bố năm 1980 trên Journal of Personality and Social Psychology.