Khi nhắc đến Steve Jobs, đa số mọi người sẽ nghĩ ngay đến iPhone, Macintosh hay những sản phẩm đã làm thay đổi thế giới công nghệ. Nhưng nếu chỉ nhìn Steve Jobs dưới góc độ một nhà sáng tạo sản phẩm thì vẫn chưa đủ. Điều khiến ông trở thành một trong những nhà quản lý nổi tiếng nhất thế giới nằm ở khả năng xây dựng đội ngũ, tạo ra một văn hóa làm việc khác biệt và đưa ra những quyết định rất khó khăn về con người trong thời điểm doanh nghiệp đứng bên bờ vực sụp đổ. Có lẽ câu chuyện thể hiện rõ nhất điều đó diễn ra khi Steve Jobs quay trở lại Apple vào năm 1997.

Steve Jobs – người quản lý được tạo nên từ cả thành công lẫn thất bại

Steve Jobs đồng sáng lập Apple năm 1976 khi mới ngoài hai mươi tuổi. Chỉ trong chưa đầy một thập kỷ, Apple đã trở thành một trong những công ty công nghệ phát triển nhanh nhất thế giới. Thế nhưng năm 1985, chính Jobs lại bị buộc phải rời khỏi công ty do mình sáng lập sau những bất đồng với ban lãnh đạo và CEO John Sculley. Đây là cú sốc lớn nhất trong sự nghiệp của ông. Nhiều năm sau, trong bài phát biểu tại Đại học Stanford, Jobs gọi giai đoạn này là một trong những điều tốt đẹp nhất từng xảy ra với mình. Ông cho rằng thất bại đã giúp mình học cách trở thành một nhà lãnh đạo trưởng thành hơn thay vì chỉ là một người đầy nhiệt huyết và cá tính.

Trong khoảng thời gian rời Apple, Jobs thành lập NeXT và mua lại Pixar. Đặc biệt tại Pixar, ông có cơ hội làm việc cùng Ed Catmull và một đội ngũ sáng tạo nổi tiếng với văn hóa cởi mở, nơi những ý tưởng được tranh luận mạnh mẽ nhưng con người luôn được tôn trọng. Chính trải nghiệm này được nhiều cộng sự đánh giá đã giúp Jobs thay đổi đáng kể cách lãnh đạo khi quay trở lại Apple vào năm 1997.

Lần trở lại ấy không chỉ là cuộc giải cứu một doanh nghiệp đang thua lỗ. Đó còn là cơ hội để Steve Jobs xây dựng lại toàn bộ đội ngũ theo triết lý quản lý mà ông đã tích lũy sau hơn mười năm trải nghiệm.

Việc đầu tiên Steve Jobs làm không phải là thiết kế sản phẩm, mà là xây dựng lại đội ngũ

Khi trở lại Apple, nhiều người kỳ vọng Steve Jobs sẽ nhanh chóng đưa ra một kế hoạch sản phẩm mới. Nhưng ưu tiên đầu tiên của ông lại là con người. Jobs bắt đầu dành phần lớn thời gian gặp từng lãnh đạo cấp cao để đánh giá năng lực, tư duy và khả năng hợp tác của họ. Những người không còn phù hợp với định hướng mới nhanh chóng bị thay thế. Ông cũng tái cấu trúc ban điều hành, tinh giản các tầng quản lý và xây dựng một nhóm lãnh đạo nhỏ có thể tranh luận trực tiếp với mình.

Một trong những người chịu ảnh hưởng lớn nhất là Jony Ive. Khi đó, Ive đã cân nhắc rời Apple vì cho rằng công ty chỉ còn quan tâm đến lợi nhuận và đánh mất tinh thần sáng tạo. Trong buổi họp đầu tiên với đội ngũ sau khi trở lại, Steve Jobs nói rằng mục tiêu của Apple “không chỉ là kiếm tiền, mà là tạo ra những sản phẩm tuyệt vời.” Jony Ive sau này nhớ lại: “I remember very clearly Steve announcing that our goal is not just to make money but to make great products.” Chính cuộc họp đó khiến Ive quyết định ở lại Apple và bắt đầu mối quan hệ cộng tác kéo dài nhiều năm với Jobs.

Nhưng xây dựng đội ngũ không chỉ là giữ người giỏi. Steve Jobs còn thay đổi cách đội ngũ lãnh đạo làm việc cùng nhau. Các cuộc họp hằng tuần được tổ chức với quy mô nhỏ. Mọi người được yêu cầu tranh luận thẳng thắn, bảo vệ quan điểm bằng lập luận thay vì chức vụ. Jobs nổi tiếng là người phản biện rất gay gắt, nhưng ông cũng sẵn sàng thay đổi quyết định nếu có lập luận tốt hơn. Văn hóa tranh luận trực diện dần trở thành một đặc trưng trong đội ngũ lãnh đạo Apple thời kỳ đó.

Một quyết định quan trọng khác là trao quyền rất lớn cho những người xuất sắc. Thay vì kiểm soát mọi việc, Jobs giao Jonathan Ive phụ trách toàn bộ hoạt động thiết kế và để ông báo cáo trực tiếp cho mình. Trong hồi ký, Jobs nói về cộng sự thân thiết này: “If I had a spiritual partner at Apple, it’s Jony.” Ông cũng nhấn mạnh rằng không ai khác trong công ty có quyền chỉ đạo Jony Ive ngoài chính mình vì muốn người giỏi có đủ không gian để phát huy năng lực.

Những thay đổi này dần tạo nên một đội ngũ lãnh đạo có chung mục tiêu, tranh luận quyết liệt nhưng cùng hướng đến chất lượng công việc thay vì bảo vệ lợi ích cá nhân. Việc tái thiết con người diễn ra trước khi Apple bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh. Đó là nền móng để công ty phục hồi trong những năm sau.

Mặt trái của phong cách quản lý kiểu “Steve Jobs”

Steve Jobs chưa bao giờ được xem là một nhà quản lý dễ chịu. Nhiều cộng sự mô tả ông là người cực kỳ khắt khe, thường xuyên chỉ ra lỗi sai rất trực diện và đặt ra tiêu chuẩn gần như hoàn hảo. Trong cuốn tiểu sử của Walter Isaacson, không ít nhân viên kể rằng họ từng cảm thấy áp lực hoặc kiệt sức khi làm việc với Jobs.

Tuy nhiên, điều khiến nhiều người vẫn lựa chọn ở lại là họ cảm thấy mình đang tham gia vào một sứ mệnh lớn và được thúc đẩy để làm nên những công việc tốt nhất trong sự nghiệp. Đó cũng là lý do phong cách quản lý của Steve Jobs luôn gây tranh cãi. Nó tạo ra kết quả rất lớn, nhưng không phải môi trường mà mọi nhà quản lý đều nên sao chép nguyên vẹn.

5 bài học dành cho nhà quản lý

Câu chuyện Steve Jobs tái cấu trúc Apple không chỉ là một dấu mốc trong lịch sử của một doanh nghiệp công nghệ. Đó còn là một minh chứng rõ ràng rằng chất lượng của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào cách người quản lý xây dựng đội ngũ.

Nhà quản lý giỏi không cố gắng quản lý thật nhiều việc, mà giúp đội ngũ tập trung vào việc quan trọng nhất

Một trong những quyết định đầu tiên của Steve Jobs khi trở lại Apple là cắt bỏ phần lớn các dự án đang triển khai. Đây không đơn thuần là quyết định kinh doanh. Đó là quyết định quản lý nguồn lực. Trong thực tế, nhiều nhà quản lý cũng rơi vào tình trạng tương tự: đội ngũ luôn bận rộn nhưng kết quả không tương xứng vì phải theo đuổi quá nhiều mục tiêu cùng lúc. Quản lý hiệu quả không chỉ là giao thêm việc, mà còn là biết nói “không” với những việc không tạo ra giá trị.

Chất lượng đội ngũ quyết định chất lượng tổ chức

Steve Jobs dành rất nhiều thời gian cho việc tuyển dụng. Ông không xem tuyển người là trách nhiệm riêng của phòng nhân sự, mà là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo. Đối với nhà quản lý hiện đại cũng vậy. Một quyết định tuyển sai có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của cả nhóm trong nhiều năm. Ngược lại, một nhân sự xuất sắc có thể kéo theo sự phát triển của cả đội. Quản lý không chỉ là quản lý những người đang có, mà còn là xây dựng đội ngũ phù hợp cho tương lai.

Tiêu chuẩn cao chỉ có ý nghĩa khi đi cùng năng lực phát triển con người

Steve Jobs nổi tiếng vì yêu cầu rất cao. Nhưng mục tiêu cuối cùng của ông không phải là khiến nhân viên sợ hãi. Điều ông muốn là mỗi người đều tạo ra phiên bản tốt nhất của công việc mình có thể làm. Đây là điểm nhiều nhà quản lý dễ hiểu sai. Nếu chỉ liên tục phê bình mà không hướng dẫn, không phản hồi mang tính xây dựng hoặc không tạo điều kiện để nhân viên phát triển, tiêu chuẩn cao sẽ nhanh chóng biến thành áp lực tiêu cực. Ngược lại, khi kỳ vọng cao đi cùng sự hỗ trợ, đội ngũ sẽ có động lực để tiến bộ.

Tranh luận lành mạnh giúp tạo ra quyết định tốt hơn

Steve Jobs không tìm kiếm sự đồng thuận bằng mọi giá. Ông khuyến khích các cuộc tranh luận mạnh mẽ, miễn là mọi lập luận đều hướng tới mục tiêu chung là tạo ra sản phẩm và quyết định tốt hơn. Đây là bài học rất thực tế với các nhà quản lý. Một cuộc họp hiệu quả không phải là cuộc họp mà mọi người đều đồng ý với cấp trên, mà là cuộc họp nơi các ý kiến khác nhau được đưa ra, phân tích và đánh giá trên cơ sở dữ liệu, chuyên môn và mục tiêu của tổ chức. Văn hóa “không ai dám phản biện” thường khiến chất lượng quyết định giảm sút theo thời gian.

Phong cách quản lý cần được điều chỉnh theo thời gian

Có một điểm thường bị bỏ qua khi nhắc đến Steve Jobs. Người lãnh đạo của Apple năm 1997 không còn giống hoàn toàn người lãnh đạo của Apple năm 1985. Sau thất bại, sau thời gian xây dựng NeXT và đặc biệt là sau những năm làm việc cùng Pixar, Jobs học được cách tin tưởng những cộng sự xuất sắc nhiều hơn và trao cho họ nhiều không gian hơn để phát huy năng lực. Điều này nhắc nhở rằng năng lực quản lý không phải là phẩm chất bẩm sinh. Đó là một năng lực có thể học hỏi, điều chỉnh và hoàn thiện thông qua trải nghiệm, phản hồi và sự phát triển của chính người quản lý.

Kết luận

Steve Jobs thường được nhớ đến như một thiên tài công nghệ. Nhưng nhìn dưới góc độ quản lý, di sản lớn nhất của ông có lẽ không phải là chiếc iPhone hay chiếc Mac. Di sản lớn nhất là cách ông xây dựng một tổ chức nơi những con người xuất sắc cùng làm việc với nhau để tạo ra những kết quả xuất sắc. Câu chuyện Apple năm 1997 cho thấy một nhà quản lý có thể tạo ra bước ngoặt cho cả một tổ chức không chỉ bằng chiến lược đúng, mà còn bằng cách lựa chọn đúng người, đặt ra tiêu chuẩn đúng và giúp đội ngũ tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất.

Tuy nhiên, Steve Jobs cũng nhắc chúng ta rằng không có phong cách quản lý nào hoàn hảo. Sự khắt khe của ông từng gây áp lực cho nhiều cộng sự và cũng tạo nên không ít tranh cãi. Vì vậy, điều đáng học không phải là bắt chước cách ứng xử của Steve Jobs trong từng cuộc họp, mà là hiểu những nguyên tắc quản lý đứng phía sau: tuyển đúng người, xây dựng đội ngũ tinh hoa, duy trì tiêu chuẩn cao, khuyến khích tranh luận và không ngừng hoàn thiện bản thân với tư cách một nhà quản lý.

Đối với những người đang hoặc chuẩn bị đảm nhận vai trò quản lý, Steve Jobs không phải là hình mẫu để sao chép, mà là một trường hợp điển hình để nghiên cứu. Bởi quản lý chuyên nghiệp không phải là trở thành một “Steve Jobs thứ hai”, mà là biết chọn lọc những nguyên tắc đúng, điều chỉnh cho phù hợp với đội ngũ và bối cảnh của chính mình.

 

Ghi chú: Steve Jobs (1955–2011) là doanh nhân và nhà sáng chế người Mỹ, đồng sáng lập Apple Inc. Ông được trao hơn 450 bằng sáng chế với vai trò đồng phát minh trong nhiều lĩnh vực như giao diện người dùng, thiết kế thiết bị và công nghệ điện toán. Năm 2007, Steve Jobs được Fortune vinh danh là “Doanh nhân quyền lực nhất”, và sau khi qua đời, ông nhiều lần được xếp vào danh sách những nhân vật có ảnh hưởng lớn nhất đến ngành công nghệ và kinh doanh hiện đại.