Có một quan niệm khá phổ biến: Chỉ những doanh nghiệp lớn, có nhiều phòng ban, nhiều nhân viên và cơ cấu tổ chức phức tạp mới thực sự cần những người quản lý chuyên nghiệp. Với doanh nghiệp nhỏ, người chủ có thể trực tiếp điều hành, còn nhân viên chỉ cần giỏi chuyên môn và phối hợp với nhau là đủ. Cách nhìn này khiến không ít người cho rằng quản lý chuyên nghiệp là một yêu cầu chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp đã đạt đến một quy mô nhất định. Tuy nhiên, đây là một cách hiểu chưa đúng về bản chất của nghề quản lý: quy mô doanh nghiệp có thể làm thay đổi mức độ phức tạp của công việc quản lý, nhưng không quyết định việc một người có cần năng lực quản lý chuyên nghiệp hay không.

Quan điểm này sai ở đâu?

Quan niệm “doanh nghiệp nhỏ chưa cần quản lý chuyên nghiệp” thường xuất phát từ cách nhìn quản lý gắn chặt với quy mô và cơ cấu tổ chức.

Theo góc nhìn này, một doanh nghiệp có vài nhân viên thì chưa cần trưởng nhóm hay trưởng phòng thực sự; chủ doanh nghiệp có thể trực tiếp giao việc, kiểm tra và xử lý vấn đề. Khi doanh nghiệp phát triển lên hàng chục hoặc hàng trăm nhân viên, các phòng ban bắt đầu được thành lập, lúc đó mới cần đến hệ thống quản lý và những người quản lý chuyên nghiệp.

Điểm sai nằm ở việc đồng nhất quản lý với quy mô tổ chức. Quản lý không chỉ là việc điều hành một số lượng lớn nhân viên. Về bản chất, quản lý là quá trình sử dụng nguồn lực và phối hợp con người để đạt được mục tiêu chung. Bất cứ khi nào một người chịu trách nhiệm tổ chức công việc của người khác, phân bổ nguồn lực, thiết lập mục tiêu, theo dõi kết quả, giải quyết vấn đề và chịu trách nhiệm về kết quả của một tập thể, ở đó đã tồn tại công việc quản lý.

Một trưởng nhóm 5 người vẫn phải giao việc, theo dõi tiến độ, giải quyết xung đột và đánh giá kết quả. Một quản lý 20 người cũng phải thực hiện những công việc đó, chỉ khác ở mức độ phức tạp. Vì vậy, quản lý chuyên nghiệp không phải là đặc quyền hay nhu cầu riêng của doanh nghiệp lớn; đó là yêu cầu đối với bất kỳ vị trí nào thực sự mang trách nhiệm quản lý.

Doanh nghiệp nhỏ có thể có ít tầng quản lý hơn, ít quy trình hơn và ít nguồn lực hơn, nhưng điều đó không có nghĩa công việc quản lý trở nên không cần thiết hoặc có thể thực hiện hoàn toàn bằng kinh nghiệm cá nhân.

Vì sao nhiều người tin vào điều đó?

Nếu quan niệm này không hoàn toàn đúng, tại sao nó vẫn xuất hiện khá phổ biến trong thực tế? Có một số đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và cách công việc quản lý thường được thực hiện khiến nhiều người dễ hình thành cách nhìn này. 

Dễ nhìn thấy sự khác biệt về quy mô hơn là sự khác biệt về bản chất công việc

Khi doanh nghiệp lớn, hoạt động quản lý trở nên rất dễ nhận biết. Có phòng nhân sự, phòng tài chính, trưởng phòng, giám đốc chức năng, các cấp quản lý và hệ thống báo cáo rõ ràng.

Ngược lại, ở doanh nghiệp nhỏ, một người có thể đồng thời giữ nhiều vai trò. Chủ doanh nghiệp vừa bán hàng, vừa tuyển dụng, vừa quản lý nhân viên, vừa giải quyết vấn đề vận hành. Một trưởng nhóm có thể vẫn trực tiếp làm chuyên môn mỗi ngày.

Vì vậy, người ta dễ kết luận rằng doanh nghiệp nhỏ không có “nghề quản lý” theo đúng nghĩa. Thực tế, công việc quản lý vẫn tồn tại, chỉ là nó thường được thực hiện trong một cấu trúc đơn giản và ít được gọi tên rõ ràng.

Quản lý ở doanh nghiệp nhỏ thường dựa nhiều vào kinh nghiệm cá nhân

Khi một đội ngũ chỉ có vài người, người quản lý có thể nắm khá rõ từng thành viên, biết ai đang làm gì và dễ dàng trao đổi trực tiếp khi có vấn đề. Điều này khiến kinh nghiệm cá nhân có thể tạo ra kết quả trong một thời gian nhất định. Một người từng làm chuyên môn lâu năm có thể trở thành trưởng nhóm và quản lý đồng nghiệp dựa trên sự hiểu biết về công việc. 

Nhưng việc có thể điều hành một nhóm nhỏ bằng kinh nghiệm không đồng nghĩa với việc đã có đầy đủ năng lực quản lý chuyên nghiệp. Khi số lượng nhân sự tăng, công việc thay đổi hoặc xuất hiện những vấn đề phức tạp hơn, những cách làm dựa chủ yếu vào kinh nghiệm thường bắt đầu bộc lộ giới hạn.

Nhiều người cho rằng quản lý chỉ là “giao việc và kiểm tra”

Nếu hiểu quản lý đơn giản là giao việc, nhắc tiến độ và kiểm tra kết quả, công việc này dường như không đòi hỏi quá nhiều năng lực đặc biệt. Nhưng quản lý thực tế rộng hơn rất nhiều.

Người quản lý phải xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tổ chức nguồn lực, phân công công việc, thiết lập tiêu chí đánh giá, theo dõi thực hiện, xử lý vấn đề, tạo điều kiện để nhân viên hoàn thành công việc và điều chỉnh hoạt động khi kết quả không đạt yêu cầu. Đó là một nhóm năng lực riêng, không thể tự động có được chỉ vì một người giỏi chuyên môn hoặc có nhiều năm kinh nghiệm.

Tâm lý “doanh nghiệp nhỏ thì làm linh hoạt là được”

Sự linh hoạt là một lợi thế quan trọng của doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, linh hoạt không đồng nghĩa với thiếu quản lý. Một tổ chức có thể không cần nhiều tầng cấp, không cần những quy trình phức tạp, nhưng vẫn cần mục tiêu rõ ràng, trách nhiệm rõ ràng, cách phối hợp rõ ràng và người chịu trách nhiệm rõ ràng. Thậm chí, khi nguồn lực hạn chế, việc quản lý hiệu quả càng có ý nghĩa vì mỗi sai sót về con người, thời gian hay chi phí đều có thể tạo ra tác động đáng kể đến doanh nghiệp.

Điều gì xảy ra khi quản lý bị xem là “chưa cần chuyên nghiệp”?

Cách nhìn về nghề quản lý không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức mà còn tác động trực tiếp đến cách doanh nghiệp lựa chọn, bổ nhiệm và phát triển người quản lý. Khi năng lực quản lý bị xem nhẹ, những vấn đề phát sinh có thể xuất hiện ngay cả trong những đội ngũ rất nhỏ. 

Người làm chuyên môn được bổ nhiệm quản lý nhưng không chuẩn bị năng lực

Một trong những hệ quả phổ biến nhất là quan niệm “quản lý nhỏ thì không cần chuyên nghiệp” khiến nhiều người bước vào vị trí quản lý mà không chuẩn bị trước. Một chuyên viên giỏi có thể được giao quản lý một nhóm vì có năng lực chuyên môn tốt. Nhưng từ thời điểm đó, yêu cầu công việc đã thay đổi.

Nếu trước đây kết quả chủ yếu phụ thuộc vào những gì chính người đó làm, thì khi trở thành quản lý, kết quả phụ thuộc ngày càng nhiều vào những gì cả đội ngũ có thể làm được. Nếu không nhận thức được sự thay đổi này, người quản lý rất dễ tiếp tục làm công việc chuyên môn thay cho nhân viên, tự xử lý vấn đề hoặc can thiệp quá sâu vào từng nhiệm vụ.

Doanh nghiệp nhỏ hình thành cách vận hành phụ thuộc vào cá nhân

Khi người quản lý không có phương pháp quản lý rõ ràng, hoạt động của đội ngũ dễ phụ thuộc vào việc người đó có mặt hay không. Nhân viên phải hỏi quản lý trong nhiều tình huống, quyết định tập trung vào một người, công việc được giao theo trí nhớ hoặc trao đổi miệng và tiêu chí đánh giá không rõ ràng.

Trong ngắn hạn, cách làm này có thể nhanh. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, nó trở thành điểm nghẽn. Doanh nghiệp càng muốn mở rộng thì càng cần khả năng biến cách làm của một cá nhân thành cách vận hành có thể được thực hiện bởi cả tổ chức.

Hiệu quả quản lý bị đánh giá sai

Khi quản lý không được nhìn nhận như một năng lực chuyên nghiệp, những kết quả không tốt thường được giải thích bằng những lý do như “nhân viên chưa tốt”, “đội ngũ chưa đủ mạnh” hoặc “doanh nghiệp còn nhỏ”.

Trong khi đó, một phần vấn đề có thể nằm ở chính phương pháp quản lý: mục tiêu chưa rõ, phân công chưa phù hợp, công việc chưa được tổ chức tốt, tiêu chí đánh giá chưa cụ thể hoặc người quản lý chưa biết cách phát triển đội ngũ. Điều này khiến tổ chức khó xác định đúng nguyên nhân và cải thiện một cách có hệ thống.

Người chuẩn bị làm quản lý đánh giá thấp yêu cầu của nghề

Đây có lẽ là hệ quả đáng chú ý nhất đối với những người đang làm chuyên môn. Nếu tin rằng “quản lý ở doanh nghiệp nhỏ thì không cần chuyên nghiệp”, một người có thể nghĩ rằng chỉ cần được bổ nhiệm là có thể bắt đầu quản lý. Nhưng chức danh không tạo ra năng lực quản lý. Một người có thể được trao quyền quản lý trước khi thực sự có năng lực quản lý. Khoảng cách giữa hai điều này chính là nơi phát sinh nhiều vấn đề cho cả người quản lý, đội ngũ và doanh nghiệp.

Vậy góc nhìn đúng về nghề quản lý là gì?

Góc nhìn đúng không phải là doanh nghiệp càng lớn thì càng cần quản lý chuyên nghiệp, mà là: Bất cứ khi nào một người chịu trách nhiệm về kết quả của người khác hoặc của một tập thể, người đó cần năng lực quản lý phù hợp với trách nhiệm của mình.

Quy mô doanh nghiệp chỉ ảnh hưởng đến mức độ phức tạp và phạm vi của năng lực quản lý cần có, chứ không quyết định việc có cần năng lực đó hay không. Một trưởng nhóm 3–5 người có thể cần những năng lực quản lý ở mức cơ bản hơn một giám đốc điều hành một tổ chức hàng trăm người. Nhưng cả hai đều cần biết cách xác lập mục tiêu, tổ chức công việc, phân bổ nguồn lực, giao việc, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.

Khi phạm vi quản lý tăng lên, yêu cầu cũng tăng theo. Người quản lý cấp cao có thể phải hoạch định chiến lược, thiết kế cấu trúc tổ chức, xây dựng đội ngũ quản lý cấp dưới, phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận và quản trị những vấn đề phức tạp hơn.

Nói cách khác, không phải đến khi doanh nghiệp lớn thì quản lý mới cần chuyên nghiệp; mà khi trách nhiệm quản lý lớn lên, năng lực quản lý cũng phải được nâng cấp tương ứng. Điều này cũng dẫn đến một nguyên tắc quan trọng đối với người đang làm chuyên môn và chuẩn bị trở thành quản lý: đừng chờ đến khi được bổ nhiệm mới bắt đầu học quản lý.

Năng lực chuyên môn là nền tảng quan trọng để một người tạo ra giá trị trong công việc của mình. Nhưng quản lý là một công việc khác, với đối tượng tác động, phương pháp và trách nhiệm khác. Một chuyên viên giỏi cần biết cách làm tốt công việc của mình. Một nhà quản lý chuyên nghiệp cần biết cách tổ chức để nhiều người cùng làm tốt công việc của họ và cùng hướng tới một kết quả chung.

Vì vậy, quá trình chuyển từ chuyên môn sang quản lý không đơn thuần là một bước thăng chức. Đó là một bước chuyển đổi về vai trò nghề nghiệp và đòi hỏi quá trình chuẩn bị năng lực tương ứng.

Kết luận

Doanh nghiệp lớn chắc chắn phải đối mặt với những bài toán quản lý phức tạp hơn, nhưng điều đó không có nghĩa doanh nghiệp nhỏ có thể không cần quản lý chuyên nghiệp. Quản lý chuyên nghiệp không được xác định bởi số lượng nhân viên, quy mô doanh thu hay số lượng phòng ban, mà bởi trách nhiệm quản lý mà một người đang đảm nhận.

Với người đang làm chuyên môn, điều quan trọng không phải là chờ đến khi doanh nghiệp đủ lớn hay đến khi được trao chức danh quản lý mới chuẩn bị. Ngay từ khi có định hướng bước vào nghề quản lý, cần hiểu rằng đây là một nghề nghiệp với hệ thống kiến thức, kỹ năng và năng lực riêng.

Làm chuyên môn giỏi là một lợi thế để trở thành quản lý, nhưng giỏi chuyên môn không tự động đồng nghĩa với giỏi quản lý. Muốn trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp, người làm chuyên môn cần chủ động trang bị năng lực quản lý trước khi trách nhiệm quản lý thực sự bắt đầu.