Một trong những thử thách khó nhất của người quản lý không phải là tìm người giỏi, mà là tạo ra một đội ngũ đủ tin tưởng để nói thật với nhau. Ed Catmull, người đồng sáng lập Pixar và sau này lãnh đạo Disney Animation, đã dành nhiều năm để giải quyết chính vấn đề đó.

Câu chuyện về Braintrust của Pixar bắt đầu từ một cuộc họp mà Catmull nhận ra một điều rất đáng lo: những người có đủ năng lực để nhìn thấy vấn đề lại không nói ra, chỉ vì một người có ảnh hưởng lớn đã lên tiếng trước. Với Catmull, đó không chỉ là một cuộc họp không hiệu quả, mà là phép thử về cách một người quản lý thực sự xây dựng và vận hành đội ngũ.

Ed Catmull – Người đồng sáng lập và cựu Chủ tịch Pixar

Trước khi trở thành người đứng đầu Pixar, Ed Catmull là một nhà khoa học máy tính.

Từ khi còn học tại Đại học Utah, ông đã bị cuốn hút bởi đồ họa máy tính và có một giấc mơ khá xa vời vào thời điểm đó: tạo ra một bộ phim hoạt hình hoàn toàn bằng máy tính. Sau này, ông gia nhập Lucasfilm và dẫn dắt nhóm máy tính của hãng. Năm 1986, nhóm này được Steve Jobs mua lại và trở thành nền tảng của Pixar.

Catmull cùng John Lasseter và những cộng sự khác sau đó xây dựng Pixar thành một studio hoạt hình nổi tiếng toàn cầu. Nhưng điều đáng chú ý trong sự nghiệp của Catmull không chỉ là ông đã tham gia xây dựng một công ty sáng tạo thành công. Ông dành rất nhiều thời gian suy nghĩ về những điều có thể khiến một tổ chức gồm toàn người giỏi trở nên kém hiệu quả.

Một trong những niềm tin quan trọng của ông là người lãnh đạo không thể nhìn thấy mọi thứ. Mỗi người trong tổ chức chỉ nhìn thấy một phần của vấn đề. Người lãnh đạo nhìn thấy một số thứ mà nhân viên không thấy, nhưng chiều ngược lại cũng đúng. Vì vậy, nếu quyền lực khiến những người khác không nói ra điều họ nhìn thấy, nhà quản lý sẽ tưởng rằng mình đang có đầy đủ thông tin trong khi thực tế thì không.

Braintrust của Pixar được hình thành từ chính nhu cầu đó. Catmull mô tả mục tiêu của Braintrust là đưa “smart, passionate people” vào cùng một căn phòng, yêu cầu họ xác định và giải quyết vấn đề, đồng thời khuyến khích họ thẳng thắn với nhau. Một nguyên tắc quan trọng là Braintrust có thể đưa ra nhận xét, nhưng không có quyền áp đặt quyết định lên đạo diễn; người chịu trách nhiệm cuối cùng vẫn là đạo diễn.

Cuộc họp khiến Ed Catmull nhận ra vấn đề của quyền lực

Sau khi Disney mua lại Pixar vào năm 2006, Ed Catmull và John Lasseter bắt đầu đảm nhận vai trò lãnh đạo tại Disney Animation. Họ không muốn đơn giản mang toàn bộ cách làm của Pixar sang một tổ chức mới. Theo Catmull, vấn đề của Disney khi đó không nằm ở việc thiếu người tài. Disney có những nghệ sĩ và nhà làm phim giỏi, nhưng “process around them” – cách tổ chức công việc và những quy trình bao quanh họ – đã có vấn đề. Điều Catmull và Lasseter muốn thay đổi trước hết là cách những người giỏi làm việc với nhau.

Một trong những điều Disney muốn học từ Pixar là Braintrust, cơ chế tập hợp những người có kinh nghiệm để cùng xem xét một bộ phim đang được thực hiện và nói thẳng những gì họ nhìn thấy. Trước khi thương vụ hoàn tất, một nhóm người của Disney được đưa đến Pixar để quan sát một cuộc họp Braintrust. Họ không tham gia vào cuộc thảo luận mà chỉ ngồi trong phòng, theo dõi cách những người Pixar đưa ra nhận xét, tranh luận và phản hồi cho nhau.

Ngày hôm sau, đến lượt Disney tổ chức cuộc họp đầu tiên của mình. Lần này, những người Pixar cũng chỉ ngồi quan sát. Bộ phim được đưa ra thảo luận là Meet the Robinsons, một dự án đã được phát triển từ trước khi Catmull và Lasseter đến Disney. Theo lời kể của Catmull, cuộc họp diễn ra tốt hơn mong đợi. Nhà sản xuất bộ phim thậm chí cho rằng đó là những nhận xét tốt nhất mà đội ngũ từng nhận được. Chỉ sau một lần quan sát cách Pixar làm việc, những người ở Disney dường như đã hiểu được tinh thần của Braintrust và cảm thấy thoải mái hơn khi nói ra những điều họ thực sự nghĩ.

Nhưng với Catmull, một cuộc họp diễn ra tốt không có nghĩa là văn hóa đã thay đổi. Một quy trình có thể được học trong một ngày, nhưng thói quen làm việc của cả một tổ chức thì không thể thay đổi nhanh như vậy. Và trong những năm tiếp theo, Disney phải tiếp tục học cách biến nguyên tắc của Braintrust thành một phần thực sự của cách đội ngũ làm việc.

Một trong những bài học rõ nhất đến từ một cuộc họp có John Lasseter tham dự. Lasseter lúc đó không chỉ là một người có chuyên môn. Ông là đồng sáng lập Pixar, một nhân vật có uy tín rất lớn trong ngành hoạt hình và là người có ảnh hưởng mạnh đến những người đang làm việc cùng mình. Chính vị thế ấy đã tạo ra một vấn đề mà Catmull không ngờ tới: Lasseter không cần áp đặt ý kiến, nhưng chỉ riêng việc ông nói trước cũng đủ khiến những người khác thay đổi cách họ phát biểu.

Cuộc họp bắt đầu và Lasseter lên tiếng trước. Theo Catmull, Lasseter thường bắt đầu nhận xét bằng những điểm tích cực, và lần này cũng vậy. Ông đưa ra một số nhận xét tốt về bộ phim đang được xem xét. Nhưng sau khi Lasseter nói, những người còn lại trong phòng bắt đầu trở nên dè dặt. Họ có những điều muốn nói nhưng không muốn đi ngược lại ý kiến của một người có vị thế lớn hơn mình.

Vấn đề ở đây không phải bộ phim chỉ có một vài điểm cần chỉnh sửa. Catmull sau này nói thẳng rằng bộ phim khi ấy là “an utter disaster”. Những người trong phòng có đủ chuyên môn để nhìn thấy những vấn đề đó, nhưng họ không nói hết những gì mình thực sự nghĩ. Không ai yêu cầu họ phải im lặng, cũng không ai nói rằng ý kiến của Lasseter là quyết định cuối cùng. Nhưng quyền lực vốn có của Lasseter đã tạo ra ảnh hưởng trước cả khi ông chủ động sử dụng nó.

Catmull và Lasseter nhanh chóng nhận ra điều đang xảy ra. Catmull kể rằng hai người nhìn nhau và nói: “Oh, good, we’ve caught them in the act!” Câu nói nghe giống một lời đùa, nhưng thực chất họ vừa phát hiện ra một vấn đề rất nghiêm trọng. Braintrust được xây dựng để những người trong phòng nói ra những điều mà người khác có thể không nhìn thấy. Thế nhưng chính trong cuộc họp này, những người có khả năng nhìn thấy vấn đề lại đang im lặng.

Điều đáng chú ý là Catmull không coi đây là lỗi của những người đã không lên tiếng. Ông và Lasseter cũng không kết luận rằng đội ngũ Disney thiếu năng lực hay thiếu tinh thần trách nhiệm. Họ nhìn sự việc như một phép thử đối với chính cách họ đang xây dựng Braintrust. Nếu một người có chuyên môn vẫn không nói ra điều mình nghĩ chỉ vì người có ảnh hưởng hơn đã phát biểu trước, thì vấn đề không đơn giản nằm ở sự thẳng thắn của nhân viên. Chính môi trường làm việc vẫn chưa đủ an toàn để sự thẳng thắn đó xuất hiện.

Sau cuộc họp, Catmull và Lasseter đưa cả nhóm đi ăn tối và nói thẳng về điều vừa xảy ra. Catmull kể rằng họ nói với mọi người: “If you do this again, we will fail. There is no Braintrust if you can’t say what you really think.” Thông điệp rất rõ ràng: Braintrust không tồn tại chỉ vì mọi người cùng ngồi trong một căn phòng hay vì một quy trình đã được đặt tên. Nó chỉ có ý nghĩa khi mỗi người thực sự nói ra điều mình nhìn thấy, kể cả khi ý kiến đó trái với người có quyền lực hơn.

Trong câu chuyện này, Lasseter cũng có phần trách nhiệm của mình. Một người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn không nhất thiết phải cố tình áp đặt để làm cả phòng im lặng. Chỉ riêng việc họ nói trước, đặc biệt khi họ đã có uy tín rất lớn, cũng có thể khiến những người khác tự điều chỉnh cách suy nghĩ và phát biểu. Đó là một điều mà người quản lý rất dễ bỏ qua: quyền lực của mình vẫn tạo ra ảnh hưởng ngay cả khi mình không chủ ý sử dụng nó.

Sau lần đó, theo Catmull, đội ngũ hiểu rõ hơn vấn đề và làm việc tốt hơn. Nhưng điều quan trọng hơn kết quả của một cuộc họp là cách Catmull nhìn nhận sự việc. Ông không chỉ nhìn thấy một nhóm nhân viên chưa đủ thẳng thắn. Ông nhìn thấy một khoảng trống trong cách đội ngũ tương tác với nhau và nhận ra rằng nếu không xử lý nó, ngay cả một cơ chế được thiết kế tốt cũng sẽ không đạt được mục đích ban đầu.

Đó cũng là lý do Braintrust không đơn thuần là một phương pháp họp. Với Catmull, nó là cách xây dựng một môi trường trong đó mọi người có thể tranh luận về công việc mà không biến bất đồng thành sự công kích cá nhân. Người có chuyên môn phải có đủ tự tin để nói điều mình nhìn thấy; người chịu trách nhiệm phải đủ khả năng lắng nghe những điều khó nghe; còn người có quyền lực phải hiểu rằng vị trí của mình có thể ảnh hưởng đến cả căn phòng.

Catmull sau này mô tả một cuộc họp Braintrust tốt bằng bốn yếu tố: “frank talk, spirited debate, laughter and love.” Thẳng thắn, tranh luận sôi nổi, tiếng cười và sự quý trọng dành cho nhau. Những yếu tố này cho thấy điều ông muốn xây dựng không phải một căn phòng nơi mọi người cố chứng minh mình đúng, mà là một đội ngũ có thể tranh luận mạnh về công việc nhưng vẫn giữ được sự tôn trọng đối với con người.

Và đó mới là điểm đáng chú ý nhất trong câu chuyện của Catmull. Ông không chỉ cố tạo ra một cuộc họp hiệu quả hơn. Ông đang cố tạo ra một cách làm việc trong đó con người có thể nói thật với nhau mà không sợ rằng sự bất đồng sẽ phá vỡ mối quan hệ hoặc vị trí của mình trong đội ngũ. Khi điều đó trở thành thói quen, phản hồi không còn là một hoạt động đặc biệt được tổ chức trong một cuộc họp; nó trở thành một phần của văn hóa làm việc.

Từ câu chuyện của Ed Catmull, nhà quản lý có thể học được gì?

Điều đáng học là cách ông xử lý một vấn đề mà rất nhiều nhà quản lý gặp phải: nhân viên có ý kiến nhưng không nói ra, hoặc chỉ nói những điều họ nghĩ người quản lý muốn nghe.

Với một người đang bắt đầu làm quản lý, đây là vấn đề rất thực tế. Đội ngũ có thể vẫn hoàn thành công việc, các cuộc họp vẫn diễn ra, mọi người vẫn báo cáo đầy đủ. Nhưng nếu nhân viên không dám nói khi họ thấy một vấn đề, nhà quản lý sẽ rất dễ đưa ra quyết định dựa trên thông tin chưa đầy đủ.

Đừng để ý kiến của người quản lý trở thành ý kiến của cả đội ngũ

Khi người quản lý đưa ra quan điểm trước, những người còn lại rất dễ bị ảnh hưởng, đặc biệt khi có sự chênh lệch lớn về vị trí, kinh nghiệm hoặc quyền quyết định. Vì vậy, sự đồng thuận trong cuộc họp chưa chắc đã phản ánh đầy đủ suy nghĩ của đội ngũ.

Với những vấn đề cần nhiều góc nhìn, người quản lý càng có ảnh hưởng lớn càng cần ý thức về tác động của mình lên cuộc thảo luận. Lắng nghe ý kiến của đội ngũ trước khi đưa ra quan điểm cá nhân có thể giúp những góc nhìn độc lập xuất hiện đầy đủ hơn.

Muốn đội ngũ nói thật, phải tạo môi trường để họ nói thật

Nhân viên có thể không nói ra vấn đề không phải vì họ thiếu thẳng thắn, mà vì họ đã hình thành cách ứng xử phù hợp với môi trường làm việc. Nếu ý kiến trái chiều thường bị bác bỏ hoặc tin xấu thường dẫn đến trách móc, đội ngũ sẽ có xu hướng chỉ chia sẻ những thông tin an toàn.

Vì vậy, sự thẳng thắn trong đội ngũ phụ thuộc rất nhiều vào cách người quản lý tiếp nhận bất đồng. Một môi trường tốt là nơi nhân viên có thể đưa ra quan điểm khác mà không bị mặc định là chống đối hoặc thiếu hợp tác.

Người quản lý càng giải quyết thay, đội ngũ càng dễ phụ thuộc

Khi nhân viên gặp vấn đề và quản lý luôn là người đưa ra lời giải, công việc có thể được xử lý nhanh hơn trong ngắn hạn nhưng khả năng tự giải quyết của đội ngũ khó phát triển. Dần dần, nhân viên sẽ hình thành thói quen đưa vấn đề lên cấp trên thay vì tự tìm phương án.

Một trong những kết quả quan trọng của quản lý là giúp nhân viên ngày càng có khả năng tự xử lý công việc trong phạm vi trách nhiệm. Khi năng lực đội ngũ tăng lên, người quản lý có thể giảm can thiệp vào những việc vụn vặt và tập trung vào những vấn đề lớn hơn.

Phản hồi cần trở thành một phần của công việc

Nếu phản hồi chỉ xuất hiện khi có lỗi hoặc khi kết quả không đạt, nhân viên dễ coi đó là hoạt động đánh giá hơn là cơ hội cải thiện. Khi đó, phản hồi có thể tạo ra tâm lý phòng thủ thay vì giúp đội ngũ nhìn thẳng vào vấn đề.

Braintrust cho thấy phản hồi có thể trở thành một phần bình thường của quá trình làm việc. Khi đội ngũ thường xuyên cùng nhìn lại công việc và trao đổi về những điểm cần cải thiện, việc phát hiện vấn đề sẽ diễn ra sớm hơn và ít mang tính đối phó hơn.

Một đội ngũ luôn đồng ý chưa chắc là một đội ngũ mạnh

Sự đồng thuận giúp đội ngũ hành động thống nhất, nhưng đồng thuận quá nhanh có thể khiến nhà quản lý không biết liệu mọi người thực sự đồng ý hay chỉ không muốn phản biện. Đặc biệt với những quyết định quan trọng, việc thiếu ý kiến trái chiều có thể làm giảm chất lượng quyết định.

Một đội ngũ trưởng thành cần có khả năng bất đồng về công việc mà không biến bất đồng thành xung đột cá nhân. Vai trò của người quản lý không chỉ là tạo ra sự thống nhất, mà còn phải bảo đảm đội ngũ có đủ không gian để kiểm tra và phản biện những quyết định quan trọng.

Mục tiêu cuối cùng là xây dựng đội ngũ có thể tự vận hành

Nếu mọi vấn đề đều phải chờ quản lý quyết định, đội ngũ sẽ phụ thuộc vào sự hiện diện của người quản lý. Khi đó, năng lực của người quản lý càng cao cũng không giải quyết được giới hạn về thời gian và khả năng kiểm soát.

Một đội ngũ tốt cần từng bước hình thành khả năng tự suy nghĩ, tự phối hợp, tự giải quyết vấn đề trong phạm vi trách nhiệm và biết khi nào cần sự hỗ trợ của cấp trên. Đây chính là bước chuyển từ quản lý công việc sang quản lý đội ngũ.

Kết luận

Ed Catmull không xây dựng một đội ngũ mạnh bằng cách cố gắng trở thành người có tất cả câu trả lời. Điều ông làm là tạo ra một môi trường trong đó những người khác có thể đưa ra những góc nhìn mà chính ông không nhìn thấy. Câu chuyện về Braintrust cho thấy điều này không dễ, bởi quyền lực và vị trí của người quản lý luôn có khả năng ảnh hưởng đến cách đội ngũ suy nghĩ và hành động.

Với một người đang chuẩn bị trở thành quản lý, đây là một thay đổi quan trọng trong cách nhìn về vai trò của mình. Quản lý không chỉ là giao việc, kiểm soát tiến độ hay đưa ra quyết định. Quản lý còn là xây dựng một đội ngũ có khả năng suy nghĩ, phản biện, phối hợp và tự chịu trách nhiệm về công việc. Đó cũng là dấu hiệu của một năng lực quản lý trưởng thành: không phải đội ngũ làm được bao nhiêu việc khi có người quản lý ở đó, mà là đội ngũ có thể tự vận hành tốt đến đâu khi người quản lý không cần đứng giữa mọi công việc.

 

Ghi chú: Ed Catmull (1945–2024) là nhà khoa học máy tính người Mỹ, sinh tại Parkersburg, West Virginia. Ông nhận bằng tiến sĩ khoa học máy tính tại Đại học Utah năm 1974. Năm 1979, Catmull gia nhập Lucasfilm và thành lập Computer Graphics Division. Năm 1986, ông cùng Alvy Ray Smith và Steve Jobs thành lập Pixar. Catmull giữ chức Chủ tịch Pixar từ năm 2001 và đồng thời giữ vai trò Chủ tịch Walt Disney Animation Studios từ năm 2006. Ông nghỉ hưu năm 2019.