Trong một ngành công nghiệp nổi tiếng với tính kỷ luật, quy trình và thứ bậc như hàng không, Herb Kelleher lại xây dựng một cách quản lý rất khác: ông muốn nhân viên được là chính mình, được trao quyền và được đối xử như những con người trước khi được xem là một nguồn lực của doanh nghiệp.
Điều đáng nói là “văn hóa con người” ở Southwest không dừng lại ở những khẩu hiệu. Nó được Kelleher và Colleen Barrett biến thành cách tuyển người, cách đối xử với nhân viên, cách lãnh đạo và cách mọi người cùng chịu trách nhiệm về tổ chức. Chính vì vậy, câu chuyện về Kelleher đặc biệt đáng để những người làm quản lý nhìn lại một câu hỏi căn bản: Muốn đội ngũ phục vụ tổ chức tốt, trước hết nhà quản lý đã thực sự biết cách phục vụ đội ngũ của mình hay chưa?
Herb Kelleher – Từ một luật sư đến người xây dựng văn hóa Southwest
Herb Kelleher (1931–2019) là luật sư, đồng sáng lập và là người giữ vai trò lãnh đạo chủ chốt trong quá trình hình thành Southwest Airlines. Ông bắt đầu với vai trò luật sư hỗ trợ đưa Southwest thành lập và vượt qua những cuộc chiến pháp lý để được hoạt động. Sau đó, Kelleher trở thành Chủ tịch năm 1978 và CEO năm 1981.
Kelleher không phải hình mẫu CEO truyền thống. Ông nổi tiếng với tính cách hài hước, sự gần gũi và phong cách lãnh đạo có phần khác thường. Nhưng phía sau vẻ ngoài ấy là một triết lý quản lý rất nhất quán: con người phải được đặt ở vị trí trung tâm của tổ chức.
Trong một cuộc phỏng vấn với CBS, Kelleher từng giải thích quan điểm của mình rất rõ: “You put your employees first and if you take care of them, then they will take good care of you.”
Theo Kelleher, khi nhân viên được chăm sóc và đối xử tốt, họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt hơn; khách hàng quay lại và cuối cùng cổ đông cũng được hưởng lợi. Nhưng điều đáng học ở Kelleher không nằm ở câu nói “employees first”. Điều quan trọng hơn là ông đã biến quan điểm đó thành một cách quản lý đội ngũ như thế nào.
Câu chuyện về một CEO không đứng trên đội ngũ, mà đứng cùng đội ngũ
Herb Kelleher không nhìn nhân viên đơn thuần như những người thực hiện công việc. Ông tin rằng cách doanh nghiệp đối xử với nhân viên sẽ quyết định cách nhân viên đối xử với khách hàng. Trong một cuộc phỏng vấn, Kelleher từng giải thích logic của mình: nếu công ty chăm sóc nhân viên tốt, nhân viên sẽ chăm sóc khách hàng tốt; khách hàng quay lại thì cuối cùng cổ đông cũng được hưởng lợi. Đây trở thành một trong những nguyên tắc nổi tiếng nhất trong triết lý quản lý của Southwest.
Điều đáng nói là Kelleher không chỉ nói về “People First” trên những khẩu hiệu. Ông thường xuyên xuất hiện giữa nhân viên, trò chuyện với những người ở các vị trí khác nhau và quan tâm đến những điều đang diễn ra ở tuyến đầu. Cựu CEO American Airlines Doug Parker từng nhận xét rằng Kelleher là người “in tune with what was happening at all levels of his company” – ông thực sự nắm được những gì đang xảy ra ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức.
Không chỉ chăm sóc nhân viên, mà trao cho họ quyền được là chính mình
Kelleher cũng không muốn xây dựng một tổ chức trong đó tất cả nhân viên phải cư xử theo cùng một khuôn mẫu. Ông từng nói một công ty hoàn toàn có thể có “tính cách” riêng trong khi nhân viên vẫn được là chính mình và doanh nghiệp vẫn thành công. Quan điểm này trở thành một phần quan trọng trong văn hóa Southwest: nhân viên được khuyến khích thể hiện sự hài hước, năng lượng và cá tính trong công việc, thay vì phải tuân theo một hình ảnh cứng nhắc của ngành hàng không.
Nhưng Kelleher không đánh đồng sự thoải mái với sự dễ dãi. Southwest vẫn duy trì những yêu cầu rất cao về hiệu quả và khả năng phối hợp. Vì vậy, “People First” ở đây không có nghĩa là nhân viên muốn làm gì cũng được. Con người được tôn trọng, nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm với công việc và kết quả của mình.
Khi văn hóa không còn là việc của riêng CEO
Khi Southwest lớn lên, Kelleher và Colleen Barrett đối mặt với một bài toán khó hơn: làm thế nào để văn hóa không biến mất khi người sáng lập không thể trực tiếp kết nối với tất cả mọi người? Một trong những cách họ lựa chọn là thành lập Culture Committee, gồm các nhân viên từ nhiều bộ phận để chính đội ngũ tham gia duy trì và phát triển văn hóa công ty. Mô hình này sau đó được mở rộng thành các nhóm văn hóa tại nhiều địa điểm.
Đây là điểm rất đáng học trong cách quản lý của Kelleher: văn hóa không thể chỉ được truyền từ trên xuống. Nhà quản lý có thể khởi xướng giá trị, nhưng để giá trị trở thành văn hóa thực sự, đội ngũ phải cùng tham gia, cùng thực hành và cùng chịu trách nhiệm duy trì nó.
“People First” không có nghĩa là dễ dãi với nhân viên
Phong cách của Kelleher rất dễ được kể lại như một câu chuyện đẹp về một CEO yêu nhân viên. Nhưng nếu chỉ dừng ở đó, bài học quản lý sẽ trở nên đơn giản hóa.
Điểm quan trọng là People First không đồng nghĩa với Employee First theo nghĩa đáp ứng mọi mong muốn của nhân viên.
Kelleher vẫn quản lý một doanh nghiệp đòi hỏi hiệu quả rất cao. Southwest nổi tiếng với việc kiểm soát chi phí, sử dụng nguồn lực chặt chẽ và yêu cầu nhân viên phối hợp hiệu quả. Sự vui vẻ chỉ có ý nghĩa khi công việc vẫn được hoàn thành.
Hơn nữa, chính cách tiếp cận rất cá tính của Kelleher cũng khiến ông trở thành một kiểu lãnh đạo khó sao chép. Một văn hóa dựa nhiều vào tinh thần, sự gần gũi và những biểu tượng cá nhân của người sáng lập có thể gặp thách thức khi tổ chức lớn lên hoặc khi những người tạo ra văn hóa không còn trực tiếp dẫn dắt.
Những tranh luận về Southwest trong những năm gần đây càng cho thấy một vấn đề lớn hơn: văn hóa rất khó xây dựng nhưng có thể thay đổi khi hệ thống lãnh đạo, cơ chế quản trị và những ưu tiên của tổ chức thay đổi. Các nhân viên và chuyên gia từng cảnh báo rằng những thay đổi gần đây tại Southwest có thể làm suy yếu một phần bản sắc được xây dựng từ thời Kelleher và Barrett.
Nhà quản lý có thể học gì từ Herb Kelleher?
Câu chuyện của Herb Kelleher cho thấy quản lý con người không chỉ là làm cho nhân viên hoàn thành công việc. Điều khó hơn là xây dựng một môi trường trong đó con người muốn đóng góp, có đủ không gian để phát huy năng lực và vẫn hiểu rõ trách nhiệm của mình với kết quả chung. Với những người đang chuẩn bị bước vào nghề quản lý, điều đáng học từ Kelleher không phải là sao chép mô hình Southwest, mà là cách ông biến một niềm tin về con người thành những nguyên tắc quản lý cụ thể.
Quản lý con người bắt đầu từ việc hiểu con người
Kelleher cho thấy quản lý đội ngũ không chỉ là phân công công việc, theo dõi tiến độ hay đánh giá kết quả. Nhà quản lý cần hiểu những người mình đang dẫn dắt: họ coi trọng điều gì, điều gì khiến họ muốn đóng góp và họ cần gì để có thể làm tốt công việc. Khi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và được đối xử như những cá nhân có giá trị, mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên không còn đơn thuần là quan hệ cấp trên – cấp dưới. Đây là nền tảng để hình thành sự tin tưởng và gắn kết trong đội ngũ.
Xây dựng văn hóa bằng hành vi, không phải khẩu hiệu
Một nhà quản lý có thể viết ra rất nhiều giá trị cho đội ngũ, nhưng văn hóa thực sự lại được hình thành từ những gì họ làm mỗi ngày. Nếu muốn đội ngũ cởi mở, người quản lý phải biết lắng nghe; nếu muốn nhân viên chủ động, chính họ phải biết trao quyền; nếu muốn mọi người tôn trọng nhau, người quản lý phải thể hiện sự tôn trọng trước. Cách Kelleher sống cùng những giá trị của Southwest cho thấy văn hóa không phải thứ nhà quản lý “nói cho nhân viên”, mà là thứ họ cùng nhân viên tạo ra và duy trì qua hành vi hàng ngày.
Tạo không gian cho cá nhân phát huy, nhưng vẫn giữ chuẩn chung
Kelleher không cố biến tất cả nhân viên thành những con người giống nhau. Ông tạo ra một văn hóa đủ rõ để mọi người biết mình đang cùng theo đuổi điều gì, nhưng đủ cởi mở để mỗi người có thể thể hiện cá tính và thế mạnh riêng. Đây là một năng lực quan trọng của nhà quản lý: không quản lý bằng cách đồng nhất hóa đội ngũ. Nhà quản lý cần thống nhất mục tiêu, tiêu chuẩn và nguyên tắc làm việc, nhưng không nhất thiết phải kiểm soát cách mỗi người suy nghĩ hay thể hiện bản thân.
Đặt con người lên trước không có nghĩa là đặt hiệu suất sang một bên
Đây là điểm cần đặc biệt lưu ý khi học từ Kelleher. “People First” không có nghĩa là chiều lòng nhân viên hay tạo ra một môi trường thoải mái mà không có yêu cầu về kết quả. Southwest kết hợp văn hóa quan tâm con người với yêu cầu cao về sự phối hợp và hiệu quả vận hành. Vì vậy, nhà quản lý chuyên nghiệp cần biết cân bằng hai vế: tôn trọng con người nhưng không hạ thấp tiêu chuẩn; trao quyền nhưng vẫn yêu cầu trách nhiệm; tạo môi trường tích cực nhưng không né tránh những vấn đề về hiệu suất.
Khi đội ngũ lớn lên, văn hóa phải trở thành trách nhiệm của cả đội ngũ
Một trong những bài toán khó nhất của người quản lý là làm thế nào để những giá trị ban đầu không biến mất khi đội ngũ ngày càng lớn. Kelleher cho thấy nhà quản lý không thể mãi là người duy nhất “giữ lửa” cho văn hóa. Muốn văn hóa tồn tại lâu dài, cần khiến chính nhân viên hiểu, thực hành và có trách nhiệm với những giá trị chung. Đây là bước chuyển quan trọng từ “tôi xây dựng văn hóa cho đội ngũ” sang “tôi xây dựng một đội ngũ có khả năng cùng duy trì văn hóa”.
Login with Google