Năng lực Tạo động lực – Motivating

Có những nhân viên hoàn thành công việc nhưng chỉ làm đúng phần được giao. Có người có năng lực tốt nhưng ngày càng thiếu nhiệt huyết. Cũng có những đội ngũ chỉ tăng tốc khi nhà quản lý liên tục nhắc nhở, thúc giục. Khi đó, vấn đề không hẳn nằm ở năng lực hay cách tổ chức công việc, mà có thể nằm ở động lực làm việc.

Đó là lý do Motivating – Năng lực tạo động lực trở thành một năng lực quan trọng của nhà quản lý. Không thể trực tiếp làm thay công việc của đội ngũ, nhà quản lý cần biết cách khiến nhân viên muốn làm, muốn làm tốt và duy trì nỗ lực để đạt mục tiêu.

Motivating là gì?

Motivating – Năng lực tạo động lực là năng lực của nhà quản lý trong việc khơi dậy và duy trì động lực làm việc của nhân viên, giúp họ chủ động nỗ lực để đạt được mục tiêu công việc và mục tiêu của tổ chức.

Nghiên cứu về động lực trong công việc đã xuất hiện từ những giai đoạn đầu của khoa học quản lý. Frederick Winslow Taylor là một trong những người đầu tiên nghiên cứu có hệ thống về cách thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất. Trong The Principles of Scientific Management (1911), Taylor cho rằng việc gắn lợi ích của người lao động với kết quả công việc, chẳng hạn thông qua tiền lương và cơ chế khuyến khích theo hiệu suất, có thể thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.

Sau đó, nghiên cứu về con người trong tổ chức cho thấy động lực không chỉ đến từ tiền bạc. Elton Mayo nhấn mạnh vai trò của các mối quan hệ xã hội và sự quan tâm đến người lao động. Abraham Maslow nghiên cứu các nhu cầu thúc đẩy hành vi của con người, trong khi Frederick Herzberg nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực trong công việc.

Từ những nghiên cứu này, có thể thấy con người được thúc đẩy bởi rất nhiều yếu tố khác nhau: thu nhập, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, quyền tự chủ, thành tích, quan hệ với đồng nghiệp, trách nhiệm và ý nghĩa của công việc.

Điều đó cũng có nghĩa nhà quản lý không thể tạo động lực cho tất cả nhân viên theo cùng một cách. Một người có thể nỗ lực vì thu nhập, người khác vì cơ hội thăng tiến; có người muốn được ghi nhận, trong khi có người lại muốn được trao quyền và thử thách.

Vì vậy, nhà quản lý có năng lực Motivating phải biết điều gì thúc đẩy nhân viên, tạo ra những điều kiện phù hợp để họ muốn nỗ lực và duy trì nỗ lực trong quá trình làm việc.

Ví dụ:

Một nhân viên có năng lực tốt nhưng thường chỉ hoàn thành đúng phần việc được giao. Thay vì liên tục nhắc nhở hoặc gây áp lực, nhà quản lý tìm hiểu điều gì khiến nhân viên này muốn phát triển.

Họ nhận ra nhân viên đang muốn được thử sức ở những công việc có mức độ trách nhiệm cao hơn. Nhà quản lý giao cho nhân viên phụ trách một dự án mới, trao thêm quyền quyết định và cho họ cơ hội trình bày kết quả trước lãnh đạo.

Công việc vẫn là công việc, nhưng cách nhà quản lý tổ chức và trao cơ hội đã tạo ra một lý do để nhân viên muốn nỗ lực nhiều hơn.

Tại sao nhà quản lý cần có năng lực tạo động lực?

Năng lực tạo động lực giúp nhà quản lý giải quyết một bài toán rất quan trọng: làm thế nào để đội ngũ không chỉ hoàn thành công việc được giao mà còn chủ động nỗ lực để tạo ra kết quả tốt.

Tăng sự chủ động và nỗ lực của nhân viên

Một nhân viên có thể hoàn thành công việc vì đó là trách nhiệm của mình. Nhưng để họ chủ động tìm cách làm tốt hơn, sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm hay tự tìm giải pháp khi gặp vấn đề, cần có động lực.

Nhà quản lý có năng lực tạo động lực sẽ giúp nhân viên nhìn thấy lý do để nỗ lực, thay vì chỉ biết mình phải làm gì. Khi hiểu mục tiêu có ý nghĩa gì, kết quả của mình đóng góp như thế nào và bản thân có thể nhận được điều gì từ quá trình đó, nhân viên có xu hướng chủ động hơn trong công việc.

Điều này đặc biệt quan trọng trong quản lý. Nhà quản lý không thể đứng bên cạnh nhắc nhở từng nhân viên trong từng nhiệm vụ. Một đội ngũ có động lực sẽ cần ít sự thúc đẩy trực tiếp hơn từ cấp trên.

Nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc

Động lực có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ nỗ lực mà một người sẵn sàng bỏ ra cho công việc. Khi có động lực, nhân viên không chỉ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà còn có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng và kết quả cuối cùng. Họ có thể chủ động kiểm tra lại công việc, tìm cách cải tiến, xử lý vấn đề sớm hơn hoặc cố gắng vượt qua những khó khăn thay vì dễ dàng bỏ cuộc.

Vì vậy, năng lực tạo động lực giúp nhà quản lý chuyển mục tiêu thành nỗ lực và chuyển nỗ lực thành kết quả. Nó cũng bổ trợ trực tiếp cho các năng lực như thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, giao việc, kiểm tra và đánh giá. Một mục tiêu được đặt ra tốt nhưng đội ngũ không muốn nỗ lực thì vẫn khó tạo ra kết quả. Ngược lại, khi nhân viên có động lực, những hoạt động quản lý công việc này có cơ hội phát huy hiệu quả tốt hơn.

Phát huy tốt hơn năng lực và tiềm năng của đội ngũ

Một người có năng lực không đồng nghĩa với việc họ luôn sử dụng hết năng lực của mình. Nhân viên có thể có chuyên môn tốt nhưng chỉ làm ở mức yêu cầu nếu công việc không tạo ra thử thách, họ không được trao quyền hoặc không nhìn thấy cơ hội phát triển. Ngược lại, khi có động lực phù hợp, họ có thể sẵn sàng học hỏi thêm, nhận nhiệm vụ khó hơn và sử dụng nhiều hơn những năng lực mà mình đang có.

Vì vậy, tạo động lực giúp nhà quản lý giải quyết một bài toán quan trọng: không chỉ có đúng người mà còn phải khai thác được năng lực của những người đó. Điều này cũng liên quan đến năng lực giao việc và phát triển nhân viên. Một nhiệm vụ được giao không chỉ để hoàn thành công việc trước mắt mà còn có thể trở thành cơ hội để nhân viên học hỏi, thử sức và phát triển.

Duy trì sự gắn kết và ổn định của đội ngũ

Động lực làm việc không chỉ liên quan đến kết quả trong ngày hôm nay mà còn ảnh hưởng đến việc nhân viên có muốn tiếp tục đóng góp cho tổ chức trong thời gian dài hay không.

Con người có thể được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố: thu nhập, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, quyền tự chủ, thành tích, mối quan hệ với đồng nghiệp hay cảm giác công việc của mình có ý nghĩa. Khi nhà quản lý hiểu những yếu tố này và tạo ra môi trường phù hợp, nhân viên có nhiều lý do hơn để duy trì sự gắn bó với công việc và tổ chức.

Đây cũng là lý do năng lực tạo động lực có mối quan hệ chặt chẽ với năng lực lãnh đạo. Lãnh đạo không chỉ là định hướng cho đội ngũ mà còn là khả năng khiến con người muốn đi cùng định hướng đó.

Giảm sự phụ thuộc vào nhà quản lý

Một trong những giá trị lớn nhất của năng lực tạo động lực là giúp đội ngũ từng bước tự vận hành. Nếu nhân viên chỉ làm việc khi được nhắc, chỉ giải quyết vấn đề khi được yêu cầu và chỉ cố gắng khi có người giám sát, nhà quản lý sẽ phải dành rất nhiều thời gian để thúc đẩy đội ngũ. Ngược lại, khi nhân viên có động lực, họ có thể tự đặt ra mức nỗ lực cao hơn, chủ động xử lý công việc và chịu trách nhiệm nhiều hơn với kết quả.

Điều này tạo ra sự khác biệt rất lớn trong công việc của nhà quản lý. Thay vì dành phần lớn thời gian để đôn đốc và thúc ép, nhà quản lý có thể tập trung vào những công việc ở cấp độ cao hơn như hoạch định, phát triển đội ngũ, giải quyết vấn đề và cải tiến tổ chức. Nói cách khác, tạo động lực giúp nhà quản lý chuyển đội ngũ từ trạng thái “được quản lý để làm việc” sang “có khả năng tự thúc đẩy để đạt kết quả”.

Điều gì sẽ xảy ra nếu nhà quản lý không biết tạo động lực cho đội ngũ?

Nếu nhà quản lý không có năng lực tạo động lực, những vấn đề về động lực thường không xuất hiện ngay lập tức mà tích lũy dần trong quá trình làm việc. Nhân viên có thể vẫn hoàn thành công việc, nhưng mức độ chủ động, nỗ lực và gắn kết sẽ giảm xuống, đồng thời nhà quản lý phải dành ngày càng nhiều thời gian để thúc đẩy và kiểm soát đội ngũ.

Nhân viên chỉ làm ở mức tối thiểu

Khi không có đủ động lực, nhân viên thường chỉ tập trung hoàn thành những nhiệm vụ được giao và đáp ứng các yêu cầu tối thiểu của công việc. Họ ít có xu hướng bỏ thêm công sức để cải thiện kết quả, tìm cách làm tốt hơn hoặc vượt qua những gì được yêu cầu. Công việc vẫn được hoàn thành nhưng khoảng cách giữa “đủ để đạt yêu cầu” và “tạo ra kết quả tốt” ngày càng lớn.

Nhà quản lý phải liên tục thúc giục

Khi nhân viên không chủ động duy trì nỗ lực, nhà quản lý phải thường xuyên nhắc việc, đôn đốc tiến độ và thúc đẩy họ hoàn thành nhiệm vụ. Điều này khiến nhà quản lý phải dành nhiều thời gian cho việc theo sát những công việc đáng lẽ đội ngũ có thể tự chủ động thực hiện. Nếu kéo dài, nhà quản lý dễ trở thành người liên tục “đẩy” công việc thay vì tập trung vào những nhiệm vụ quản lý quan trọng hơn.

Đội ngũ giảm sáng kiến

Sáng kiến thường đòi hỏi nhân viên phải bỏ thêm thời gian, công sức và chủ động suy nghĩ ngoài những gì công việc yêu cầu. Khi thiếu động lực, họ có xu hướng lựa chọn cách làm quen thuộc và an toàn hơn, thay vì đề xuất ý tưởng mới hoặc tìm cách cải tiến. Vì vậy, đội ngũ vẫn có thể duy trì hoạt động nhưng khả năng cải tiến và tạo ra những cách làm tốt hơn sẽ dần suy giảm.

Năng lực của nhân viên không được khai thác hết

Nhân viên có năng lực tốt nhưng thiếu động lực thường chỉ sử dụng những khả năng cần thiết để hoàn thành công việc hiện tại. Họ ít chủ động học hỏi, nhận thêm trách nhiệm hoặc thử sức với những nhiệm vụ khó hơn. Điều này khiến doanh nghiệp không khai thác được hết giá trị từ nguồn nhân lực mình đang có, đặc biệt với những nhân sự có tiềm năng phát triển cao.

Đội ngũ dễ mệt mỏi và mất gắn kết

Khi phải làm việc trong thời gian dài mà không tìm thấy đủ lý do để nỗ lực, nhân viên dễ cảm thấy công việc trở nên đơn điệu và thiếu ý nghĩa. Họ có thể vẫn hoàn thành nhiệm vụ nhưng mức độ quan tâm đến công việc, đồng đội và mục tiêu chung giảm xuống. Nếu tình trạng này kéo dài, sự gắn kết với tổ chức suy giảm và nguy cơ mất đi những nhân sự có năng lực cũng tăng lên.

Nhà quản lý dễ chuyển sang kiểm soát quá mức

Khi nhân viên thiếu chủ động, nhà quản lý có thể cho rằng cách duy nhất để đảm bảo công việc được thực hiện là theo sát và kiểm soát chặt hơn. Từ việc nhắc nhở và kiểm tra thường xuyên, họ có thể dần can thiệp vào cách nhân viên thực hiện công việc, yêu cầu báo cáo liên tục hoặc tự mình quyết định những vấn đề đáng lẽ có thể giao cho đội ngũ. Điều này dễ dẫn đến micromanagement – kiểm soát quá mức, làm giảm quyền chủ động của nhân viên và khiến vấn đề về động lực càng trở nên nghiêm trọng hơn.

Kết luận

Motivating – Năng lực tạo động lực không phải là khả năng khiến nhân viên luôn hào hứng hay dùng phần thưởng để thúc đẩy họ làm việc. Đó là khả năng của nhà quản lý trong việc hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên và tạo ra những điều kiện để họ chủ động nỗ lực, duy trì nỗ lực và hướng nỗ lực đó vào mục tiêu chung.

Một nhà quản lý giỏi không thể chỉ dựa vào quyền hạn để khiến đội ngũ làm việc. Khi nhân viên chỉ làm vì được yêu cầu, nhà quản lý sẽ luôn phải đứng phía sau để nhắc nhở và thúc đẩy. Ngược lại, khi đội ngũ có động lực, họ có thể chủ động hơn, phát huy tốt hơn năng lực của mình và cùng nhà quản lý tạo ra kết quả.

Vì vậy, tạo động lực không phải là làm cho nhân viên làm nhiều hơn, mà là giúp họ có lý do để muốn làm tốt hơn. Đây là một trong những năng lực quan trọng để nhà quản lý xây dựng một đội ngũ có hiệu suất, chủ động và có khả năng tự vận hành.

 

Ghi chú: Nghiên cứu về tạo động lực trong quản lý được phát triển qua các công trình của Frederick Winslow Taylor, Elton Mayo, Abraham Maslow và Frederick Herzberg, với những cách tiếp cận khác nhau về yếu tố thúc đẩy con người trong công việc.