Trong quản lý, có một nghịch lý rất đáng suy nghĩ: càng nhiều quy định chưa chắc đội ngũ càng vận hành tốt. Có những tổ chức kiểm soát rất chặt nhưng nhân viên vẫn chờ chỉ đạo, ngại ra quyết định và không dám nói thật. Ngược lại, có những tổ chức trao cho nhân viên rất nhiều quyền tự chủ nhưng vẫn duy trì được hiệu suất cao.

Reed Hastings – đồng sáng lập và cựu CEO của Netflix – là một trong những nhà quản lý nổi tiếng theo đuổi cách tiếp cận thứ hai. Điều làm câu chuyện của Hastings đáng chú ý không nằm ở những sản phẩm Netflix tạo ra, mà ở cách ông xây dựng một môi trường trong đó người giỏi được trao quyền, được yêu cầu chịu trách nhiệm và được khuyến khích nói thẳng.

Reed Hastings – Nhà quản lý đứng sau văn hóa Netflix

Reed Hastings sinh năm 1960, tốt nghiệp Bowdoin College và sau đó nhận bằng Thạc sĩ Khoa học máy tính chuyên ngành Trí tuệ nhân tạo tại Stanford. Trước Netflix, ông thành lập Pure Software năm 1991, một công ty phát triển công cụ cho các kỹ sư phần mềm. Pure Software phát triển nhanh, IPO năm 1995, sau đó sáp nhập với Atria và cuối cùng được Rational Software mua lại năm 1997. Cũng trong năm đó, Hastings cùng Marc Randolph thành lập Netflix.

Nhưng chính trải nghiệm ở Pure Software lại trở thành một phần quan trọng trong cách Hastings nhìn nhận về quản lý. Ông từng thừa nhận mình chưa được chuẩn bị cho sự phức tạp của con người khi công ty phát triển, và những kinh nghiệm quản lý ở công ty đầu tiên đã ảnh hưởng mạnh đến tư duy xây dựng văn hóa sau này. 

Vì vậy, khi nói về Hastings, điểm đáng học hỏi không phải là một CEO “biết cách điều hành Netflix” theo nghĩa thông thường. Đó là một nhà quản lý từng trải qua những hạn chế của cách quản trị truyền thống và sau đó cố gắng trả lời một câu hỏi căn bản hơn: Làm thế nào để những con người giỏi có thể làm việc với nhau hiệu quả mà không cần một hệ thống kiểm soát quá dày đặc? Câu trả lời của Hastings được hình thành rõ nét từ một biến cố tại Netflix năm 2001.

Bước ngoặt năm 2001: Cuộc sa thải khiến Reed Hastings thay đổi cách nhìn

Năm 2001, Netflix mới có khoảng 120 nhân viên. Công ty đang chuẩn bị cho IPO thì bong bóng Internet vỡ, nguồn vốn đầu tư cạn kiệt và Netflix buộc phải cắt giảm khoảng một phần ba lực lượng lao động. Hastings cùng Marc Randolph và Patty McCord – khi đó phụ trách nhân sự – phải xem xét đóng góp của từng nhân viên để quyết định ai ở lại.

Đây không phải một quyết định dễ dàng. Theo Hastings kể lại trong No Rules Rules, Netflix khi ấy không có những nhân viên rõ ràng là yếu kém. Vì vậy, họ chia đội ngũ thành hai nhóm: khoảng 80 người có đóng góp cao nhất được giữ lại và 40 người còn lại phải rời công ty.

Hastings dự đoán việc này sẽ tạo ra một cú sốc lớn. Những người ở lại sẽ phải gánh thêm công việc của những người ra đi; tinh thần có thể giảm sút; những người giỏi có thể bất mãn vì phải làm nhiều hơn.

Nhưng điều xảy ra sau đó khiến ông bất ngờ. Sau ngày sa thải, văn phòng không rơi vào tình trạng hỗn loạn như ông lo ngại. Trong những tuần tiếp theo, Hastings nhận thấy bầu không khí tại Netflix thay đổi đáng kể: đội ngũ còn lại trở nên năng lượng hơn, nhiều ý tưởng hơn và công việc được hoàn thành hiệu quả hơn. Vài tháng sau, khi lượng công việc tăng lên, khoảng 80 người còn lại vẫn xử lý được khối lượng công việc lớn hơn trước.

Điều khiến Hastings và Patty McCord đặc biệt chú ý là những người ở lại dường như không chỉ làm nhiều hơn, mà còn làm việc với nhau tốt hơn. McCord kể lại một cuộc trò chuyện với một kỹ sư giỏi của Netflix, người trước đó quản lý ba kỹ sư khác. Sau đợt cắt giảm, anh phải làm việc một mình và làm nhiều giờ hơn. Hastings có ý định tuyển thêm người hỗ trợ anh, nhưng câu trả lời của người kỹ sư khiến McCord bất ngờ: “There’s no rush—I’m happier now.”

Anh giải thích rằng trước đây mình đã phải dành quá nhiều thời gian để quản lý và sửa lỗi cho những người có năng lực chỉ ở mức vừa đủ. Đối với anh, làm việc cùng những đồng nghiệp xuất sắc khiến công việc hiệu quả và dễ chịu hơn.  Từ trải nghiệm đó, Hastings và McCord bắt đầu đặt câu hỏi: Điều gì thực sự khiến một đội ngũ làm việc tốt?

Họ đi đến khái niệm mà Netflix gọi là talent density – mật độ nhân tài.

Khi Netflix có 120 người, trong đội ngũ có những người rất xuất sắc và cũng có những người chỉ đáp ứng ở mức vừa đủ. Sau đợt cắt giảm, tổng số nhân viên giảm xuống còn khoảng 80, nhưng tỷ lệ những người có năng lực cao trong đội ngũ tăng lên. Hastings nhận ra rằng người giỏi không chỉ tự mình tạo ra kết quả tốt; họ còn khiến những người xung quanh làm việc tốt hơn.

Đây trở thành một bước ngoặt trong tư duy quản lý của ông. Hastings viết rằng trải nghiệm năm 2001 đã thay đổi hoàn toàn cách ông hiểu về động lực nhân viên và trách nhiệm của người lãnh đạo, đồng thời trở thành nền tảng cho cách Netflix xây dựng văn hóa sau này.

Điều quan trọng là Hastings không kết luận rằng sa thải nhiều người sẽ khiến tổ chức tốt hơn. Ngược lại, ông nói rõ rằng ông không cổ xúy việc sa thải và Netflix may mắn không phải thực hiện một cuộc cắt giảm tương tự kể từ đó. Bài học ông rút ra là: chất lượng của những người làm việc cùng nhau có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của cả đội ngũ.

Từ đây, Netflix dần hình thành một triết lý quản lý rất khác. Thay vì xây dựng một tổ chức với thật nhiều quy định để kiểm soát nhân viên, Netflix muốn xây dựng một đội ngũ đủ năng lực để có thể được trao quyền.

Năm 2009, Hastings công bố bản Netflix Culture Deck dài 125 trang, trong đó nhấn mạnh các giá trị về hiệu suất và tự do thay vì dựa vào quá nhiều quy tắc và kiểm soát. Tài liệu này sau đó liên tục được cập nhật; đến năm 2024, Netflix cho biết bản văn hóa đã được sửa đổi bốn lần và phiên bản mới nhất được xây dựng với hơn 1.500 ý kiến đóng góp từ nhân viên.

Từ “Freedom and Responsibility” – Tự do và Trách nhiệm – trở thành một trong những nguyên tắc nổi tiếng nhất của Netflix. Nhưng ở đây có một điểm rất dễ bị hiểu sai. Tự do của Netflix không bắt đầu bằng việc bỏ quy định. Nó bắt đầu bằng việc xây dựng một đội ngũ đủ năng lực để có thể được trao tự do. Khi một nhà quản lý không tin nhân viên, họ thường tạo thêm quy trình, thêm phê duyệt và thêm kiểm soát. Nhưng nếu đội ngũ có năng lực cao, nhà quản lý có thể chuyển từ kiểm soát hành vi sang trao bối cảnh và yêu cầu trách nhiệm.

Đó cũng là lý do Netflix đặt tiêu chuẩn rất cao đối với hiệu suất. Hastings từng mô tả quan điểm của Netflix bằng câu: “The reward for adequate performance is a generous severance package.”. Nói cách khác, chỉ làm việc ở mức vừa đủ không được xem là mục tiêu cuối cùng; Netflix muốn duy trì một đội ngũ mà các thành viên thực sự tạo ra giá trị cao và bổ trợ cho nhau.

Song song với đó, Hastings đặc biệt coi trọng sự thẳng thắn trong giao tiếp. Ông từng nói: “To disagree silently is disloyal.”. Với ông, việc không đồng ý nhưng im lặng không phải là biểu hiện của sự trung thành. Nếu một nhân viên hoặc cấp dưới tin rằng một quyết định chưa đúng, họ nên nói ra để giúp người quản lý nhìn thấy vấn đề.

Mặt trái: Tự do cao đi cùng áp lực rất cao

Mô hình của Netflix cũng gây tranh luận vì tiêu chuẩn hiệu suất cao và cách tiếp cận mạnh tay với những người không còn đáp ứng kỳ vọng. Los Angeles Times từng mô tả văn hóa Netflix là một môi trường có phản hồi rất thẳng, trong đó hiệu suất trung bình có thể trở thành lý do để một nhân viên phải rời đi.

Ngay cả Hastings cũng thừa nhận rằng văn hóa Netflix không dành cho tất cả mọi người. Nhân viên phải sẵn sàng đón nhận những phản hồi thẳng thắn về điểm yếu của mình và chấp nhận một môi trường đặt yêu cầu cao về hiệu suất.  Vì vậy, nếu chỉ lấy một nguyên tắc như “Freedom & Responsibility” rồi áp dụng máy móc vào doanh nghiệp, nhà quản lý rất dễ bỏ qua điều kiện quan trọng phía sau nó: năng lực, sự rõ ràng về kỳ vọng và mức độ trưởng thành của đội ngũ.

Tự do mà không có năng lực sẽ trở thành hỗn loạn. Tiêu chuẩn cao mà không có sự minh bạch sẽ trở thành áp lực. Phản hồi thẳng thắn mà thiếu niềm tin có thể trở thành công kích. Đó chính là phần khó nhất trong tư duy quản lý của Hastings.

4 bài học quản lý từ Reed Hastings 

Câu chuyện của Reed Hastings không nên được hiểu đơn giản thành “hãy quản lý ít hơn”. Điều đáng học là khi nào có thể quản lý ít hơn và phải xây dựng điều gì trước khi làm như vậy.

Chất lượng đội ngũ là một phần trách nhiệm của nhà quản lý

Một nhà quản lý không chỉ chịu trách nhiệm giao việc và theo dõi tiến độ. Họ còn phải chịu trách nhiệm về chất lượng của những người đang cùng nhau thực hiện công việc. Một nhân viên giỏi có thể tạo ra kết quả tốt. Nhưng một đội ngũ gồm những người giỏi còn tạo ra hiệu ứng lớn hơn: họ học hỏi lẫn nhau, nâng tiêu chuẩn của nhau và giảm lượng thời gian mà quản lý phải dành để xử lý những vấn đề cơ bản. Vì vậy, quản lý đội ngũ bắt đầu từ câu hỏi: “Tôi đang xây dựng đội ngũ như thế nào?” chứ không chỉ là: “Tôi đang giao việc cho họ như thế nào?”

Muốn trao quyền, phải phát triển năng lực

Trao quyền không đồng nghĩa với việc bỏ mặc nhân viên tự làm. Nhà quản lý cần xác định rõ: người nào đã đủ năng lực để tự quyết định, vấn đề nào cần được trao quyền, kết quả nào phải chịu trách nhiệm và trường hợp nào cần báo cáo. Đây là lý do trao quyền là một năng lực quản lý, không phải đơn giản là một chính sách. Một nhà quản lý chuyên nghiệp phải biết đánh giá năng lực, phát triển con người và thiết kế cơ chế để quyền hạn đi cùng trách nhiệm.

Xây dựng văn hóa nói thật thay vì văn hóa làm vừa lòng cấp trên

Một đội ngũ mà mọi người chỉ nói những điều quản lý muốn nghe sẽ rất khó ra quyết định tốt. Nhà quản lý cần tạo ra không gian để nhân viên:

  • nói ra vấn đề
  • phản biện quyết định
  • thừa nhận sai lầm
  • đưa ra góc nhìn khác
  • phản hồi cho chính người quản lý

Nhưng điều này không tự nhiên xuất hiện. Nhà quản lý phải chủ động xây dựng cơ chế và hành vi để sự thẳng thắn trở thành một phần của văn hóa đội ngũ.

Đừng nhầm “ít quy định” với “quản lý chuyên nghiệp”

Đây có lẽ là bài học quan trọng nhất. Netflix nổi tiếng với việc giảm bớt nhiều quy tắc truyền thống. Nhưng điều đó không có nghĩa Netflix không quản lý. Ngược lại, họ quản lý rất rõ về con người, tiêu chuẩn, trách nhiệm, thông tin và kết quả. Một nhà quản lý giỏi không phải là người tạo ra thật nhiều quy định. Nhưng cũng không phải người xóa bỏ mọi quy định. Năng lực quản lý nằm ở việc biết điều gì cần được kiểm soát, điều gì cần được trao quyền và điều kiện nào phải được xây dựng để đội ngũ có thể tự vận hành.

Kết luận

Câu chuyện của Reed Hastings cho thấy một góc nhìn rất khác về nghề quản lý. Quản lý không nhất thiết là đứng ở trên để chỉ đạo, kiểm tra và kiểm soát mọi hoạt động của nhân viên. Ở một cấp độ trưởng thành hơn, nhà quản lý phải biết xây dựng một đội ngũ đủ năng lực, thiết lập tiêu chuẩn rõ ràng, tạo môi trường để con người nói thật và trao cho họ đủ quyền để tự đưa ra quyết định.

Nhưng đó cũng chính là điều khiến câu chuyện của Hastings đáng học hỏi: tự do không phải điểm bắt đầu của quản lý. Tự do là kết quả của một hệ thống quản lý đủ tốt.

Với những người đang chuẩn bị trở thành quản lý, bài học không phải là “hãy quản lý giống Reed Hastings”. Netflix có một bối cảnh, một ngành nghề và một văn hóa riêng. Điều cần học là cách một nhà quản lý chuyên nghiệp quan sát vấn đề, rút ra nguyên tắc, xây dựng hệ thống và điều chỉnh cách quản lý dựa trên năng lực thực tế của đội ngũ.

Bởi cuối cùng, năng lực của một nhà quản lý không được đo bằng việc họ có thể kiểm soát bao nhiêu người, mà bằng việc họ có thể xây dựng một đội ngũ tốt đến mức nào để đội ngũ có thể tạo ra kết quả mà không cần nhà quản lý làm thay.

 

Ghi chú thú vị về Reed Hastings: Ngoài vai trò tại Netflix, Reed Hastings còn được biết đến là một người có quan điểm khá khác biệt về việc học tập và phát triển con người. Ông từng tham gia sâu vào lĩnh vực giáo dục và cho rằng công nghệ có thể giúp cải thiện cách con người học tập. Năm 2006, Hastings thành lập Hastings Fund, một quỹ tập trung vào giáo dục và các vấn đề liên quan đến trẻ em. Ông cũng từng giữ vai trò Chủ tịch Hội đồng Giáo dục bang California từ năm 2000 đến 2004. Điều đáng chú ý là mối quan tâm này khá nhất quán với triết lý quản lý của ông: thay vì chỉ tập trung vào việc kiểm soát con người, hãy tạo ra môi trường để con người có thể phát triển năng lực và tự chủ hơn.