Một trong những vấn đề khó nhất của các tổ chức lớn không phải là thiếu người giỏi, mà là những người giỏi không làm việc được với nhau. Khi mỗi phòng ban có mục tiêu riêng, giữ thông tin riêng và chỉ quan tâm đến kết quả của mình, tổ chức có thể trở thành tập hợp của những “ốc đảo” thay vì một đội ngũ thống nhất. Đó chính là tư duy silo – khi các bộ phận bị ngăn cách bởi chức năng, quyền hạn và lợi ích cục bộ.

Năm 1993, Lou Gerstner bước vào IBM trong một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Nhưng điều ông nhanh chóng nhận ra là IBM không chỉ gặp vấn đề về chiến lược hay công nghệ. Cách con người bên trong tổ chức làm việc với nhau cũng đã trở thành một vấn đề. Câu chuyện Gerstner thay đổi IBM vì thế trở thành một ví dụ điển hình về cách một nhà quản lý có thể phá bỏ những “bức tường” giữa các bộ phận và đưa một tổ chức khổng lồ trở lại cách làm việc như một đội ngũ.

Lou Gerstner – Bước vào IBM giữa một cuộc khủng hoảng

Lou Gerstner không phải lựa chọn hiển nhiên cho vị trí CEO IBM. Ông tốt nghiệp kỹ thuật tại Dartmouth và MBA tại Harvard Business School, sau đó làm việc tại McKinsey, American Express và RJR Nabisco. Trước khi đến IBM, ông từng là CEO của RJR Nabisco, nhưng chưa từng điều hành một công ty công nghệ. Năm 1993, ông trở thành CEO và Chủ tịch IBM, đồng thời là CEO đầu tiên được tuyển từ bên ngoài công ty. 

Thời điểm đó, IBM đang đứng trước một câu hỏi sống còn: liệu công ty có nên tiếp tục tồn tại như một tổ chức thống nhất hay bị chia thành nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn? Trước khi Gerstner đến, ý tưởng chia IBM thành những đơn vị độc lập đã được đưa ra. Nhưng Gerstner nhanh chóng đi đến kết luận ngược lại: IBM không nên bị chia nhỏ; vấn đề nằm ở việc làm sao khiến những năng lực đang tồn tại trong IBM có thể kết nối với nhau.

Đây là một điểm rất đáng chú ý trong cách ông nhìn một tổ chức. Một công ty lớn có thể có nhiều bộ phận giỏi, nhưng nếu mỗi bộ phận hoạt động như một doanh nghiệp riêng thì quy mô lớn lại trở thành điểm yếu. Gerstner cho rằng lợi thế của IBM chính là khả năng kết hợp nhiều năng lực khác nhau để phục vụ khách hàng, và muốn tận dụng lợi thế đó, IBM phải học cách làm việc như một tổ chức thống nhất.

Khi Gerstner nhận ra vấn đề nằm ở những “bức tường” bên trong IBM

Chỉ vài tuần sau khi nhận chức, Gerstner chủ trì một cuộc họp về chiến lược với các lãnh đạo IBM. Ông bước vào với mong muốn hiểu công ty đang đứng ở đâu và cần làm gì tiếp theo. Nhưng sau khoảng tám giờ, ông lại rời cuộc họp với một cảm giác rất khác. Sau này, khi kể lại trải nghiệm đó tại Harvard Business School, ông nói: “After eight hours I didn’t understand a thing.”

Vấn đề không phải là những người trong phòng không có năng lực. Ngược lại, họ đều là những người có chuyên môn và kinh nghiệm. Nhưng mỗi người đang nhìn IBM từ vị trí của mình. Các đơn vị có những ưu tiên khác nhau, những lợi ích khác nhau và những cách nhìn khác nhau về vấn đề của công ty. Điều Gerstner nhìn thấy là một tổ chức có rất nhiều chuyên gia nhưng thiếu một cách nhìn chung.

“Silo” – Cách các phòng ban nhìn về chính mình

Silo không có nghĩa đơn giản là một công ty có nhiều phòng ban. Phân chia chức năng là điều cần thiết trong bất kỳ tổ chức chuyên nghiệp nào. Vấn đề bắt đầu khi mỗi bộ phận coi mình như một “lãnh địa” riêng: Sales quan tâm đến doanh số của Sales, sản phẩm quan tâm đến sản phẩm của mình, dịch vụ bảo vệ phạm vi của dịch vụ, còn các lãnh đạo đơn vị tìm cách bảo vệ quyền hạn và lợi ích của đơn vị mình.

Ở IBM khi đó, tình trạng này đã đi rất xa. Gerstner mô tả tổ chức như một hệ thống gồm những “fiefdoms” – các lãnh địa cạnh tranh với nhau. Một biểu hiện đặc biệt của văn hóa này là cơ chế “nonconcur” (không đồng thuận). Theo đó, một lãnh đạo có thể phản đối và ngăn một quyết định mà mình cho rằng ảnh hưởng bất lợi đến đơn vị của mình. IBM thậm chí có một quy trình chính thức cho việc này. 

Điều đó tạo ra một nghịch lý: một nhóm liên chức năng có thể dành rất nhiều thời gian cùng nhau xây dựng một giải pháp cho toàn công ty, nhưng chỉ cần một lãnh đạo ở một đơn vị cảm thấy giải pháp đó ảnh hưởng đến “lãnh địa” của mình, quá trình có thể bị chặn lại. Gerstner sau này gọi đây là một phần của “culture of no” – một nền văn hóa trong đó việc nói “không” dễ dàng hơn rất nhiều so với việc cùng nhau tìm cách nói “có”.

Đối với một nhà quản lý, đây chính là bản chất nguy hiểm của silo: tổ chức không thất bại vì từng bộ phận làm việc kém, mà vì các bộ phận không thể cùng tạo ra một kết quả chung.

Gerstner không chia nhỏ IBM – ông tìm cách kết nối IBM

Trong khi nhiều người cho rằng IBM cần được chia thành những đơn vị nhỏ hơn để linh hoạt hơn, Gerstner quyết định giữ IBM lại như một tổ chức thống nhất. Ông tin rằng khách hàng không cần những mảnh rời rạc của IBM; họ cần IBM có thể kết hợp nhiều năng lực để giải quyết vấn đề của họ.

Nhưng Gerstner hiểu rất rõ rằng giữ một công ty dưới cùng một cái tên không có nghĩa là đã có một tổ chức thống nhất. Nếu các bộ phận vẫn giữ cách suy nghĩ cũ, IBM trên sơ đồ vẫn là một công ty nhưng trong thực tế vẫn là nhiều “silo”.

Vì vậy, ông bắt đầu thay đổi cách tổ chức làm việc.

Thay vì để từng đơn vị tự tối ưu, Gerstner thúc đẩy cách tiếp cận liên kết hơn giữa các bộ phận và nhấn mạnh việc giải quyết vấn đề theo kết quả chung. Ông muốn các nhà quản lý nhìn vượt ra khỏi phạm vi của đơn vị mình và tập trung vào điều khách hàng thực sự cần. IBM sau đó cũng triển khai nhiều chương trình tích hợp quy trình và thông tin theo chiều ngang nhằm giảm sự phân mảnh giữa các bộ phận. Một tài liệu IBM về quá trình này mô tả rõ vấn đề: cách tổ chức quy trình theo chiều dọc khiến khách hàng phải đi từ “silo” này sang “silo” khác; việc thiết kế quy trình theo chiều ngang giúp tạo ra trải nghiệm thống nhất hơn.

Điểm quan trọng ở đây là Gerstner không yêu cầu các phòng ban phải từ bỏ chuyên môn của mình. Marketing vẫn là Marketing. Kỹ thuật vẫn là Kỹ thuật. Tài chính vẫn là Tài chính. Điều ông muốn thay đổi là suy nghĩ rằng mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm cho phần việc của mình.

Một tổ chức có thể chuyên môn hóa nhưng không được phân mảnh. Các bộ phận có thể có KPI riêng nhưng phải hiểu rằng kết quả cuối cùng thuộc về toàn tổ chức. Các nhà quản lý có thể chịu trách nhiệm cho một đơn vị nhưng không thể coi những vấn đề bên ngoài đơn vị mình là “không phải việc của tôi”. Đó chính là tinh thần của “One IBM”.

Và đây cũng là điều làm câu chuyện của Gerstner trở thành một bài học đặc biệt về quản lý đội ngũ. Phá bỏ silo không bắt đầu bằng việc yêu cầu mọi người “hãy hợp tác”. Nó bắt đầu bằng việc thay đổi cách tổ chức đặt mục tiêu, ra quyết định, phối hợp và đánh giá thành công.

Khi “One IBM” trở thành một cách làm việc mới

Điểm đáng chú ý trong cách Gerstner dẫn dắt thay đổi là ông không cố tạo ra một khẩu hiệu văn hóa thật đẹp rồi chờ nhân viên tự thay đổi. Ông tập trung vào những hành vi và cơ chế thực tế đang khiến tổ chức vận hành theo kiểu silo.

Ông muốn các cuộc họp đi thẳng vào vấn đề thay vì trở thành nơi các lãnh đạo bảo vệ vị trí của mình. IBM ghi nhận rằng một trong những tín hiệu sớm nhất của Gerstner là khi ông dừng một bài trình bày nội bộ kéo dài và nói đơn giản: “Let’s just talk.” Thông điệp phía sau rất rõ: giảm sự quan liêu, nói chuyện trực tiếp hơn và tập trung vào vấn đề thực tế.

Ông cũng thay đổi cách mọi người nhìn về khách hàng. Nếu mỗi đơn vị chỉ cố bán phần sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, khách hàng sẽ phải tự ghép các mảnh lại với nhau. Nhưng nếu các đơn vị phối hợp để giải quyết toàn bộ vấn đề, IBM có thể sử dụng chính quy mô và năng lực đa dạng của mình như một lợi thế.

Từ góc nhìn quản lý, đây là một sự thay đổi rất quan trọng: đưa trọng tâm từ “bộ phận của tôi” sang “kết quả của chúng ta”.

Gerstner cũng không né tránh việc thay đổi những con người và cơ chế đã trở thành một phần của hệ thống cũ. Quá trình chuyển đổi IBM đi kèm với những quyết định rất khó khăn, bao gồm cắt giảm nhân sự lớn và chấm dứt một số thực hành lâu đời. Điều này khiến phong cách của ông trở nên gây tranh luận, nhưng cũng cho thấy một điểm quan trọng: thay đổi văn hóa không thể chỉ dựa vào lời kêu gọi; đôi khi nhà quản lý phải thay đổi cả những hệ thống và hành vi đang duy trì văn hóa cũ.

Kết quả là IBM dần chuyển từ một tổ chức bị chia cắt bởi những lợi ích và quy trình nội bộ sang một tổ chức chú trọng hơn vào sự tích hợp và kết quả khách hàng. Chính IBM sau này cũng ghi nhận rằng Gerstner đã giúp công ty chuyển hướng sang một mô hình dịch vụ tích hợp hơn, tận dụng năng lực của toàn tổ chức thay vì chỉ dựa vào từng mảng riêng lẻ.

Câu chuyện này cho thấy một điều rất đáng suy nghĩ: silo thường không xuất hiện vì nhân viên không muốn hợp tác. Nó có thể được tạo ra bởi chính cách nhà quản lý thiết kế tổ chức. Nếu mục tiêu, KPI, quyền hạn và phần thưởng đều khiến mỗi người phải bảo vệ “phần đất” của mình, rất khó yêu cầu họ tự nhiên nghĩ cho toàn công ty. Muốn phá silo, nhà quản lý phải tạo ra một hệ thống trong đó hợp tác có ý nghĩa, chia sẻ thông tin có lợi và kết quả chung được coi trọng.

Bài học cho nhà quản lý từ “One IBM”

Câu chuyện của Lou Gerstner cho thấy quản lý một đội ngũ lớn không chỉ là phân công công việc và kiểm soát kết quả của từng người. Khi tổ chức trở nên phức tạp, nhà quản lý phải biết kết nối những con người và bộ phận khác nhau thành một hệ thống cùng hướng đến mục tiêu chung. Với những người đang chuẩn bị hoặc đang làm quản lý, đây là những năng lực cần được tiếp tục phát triển.

Nhìn vượt ra khỏi phạm vi của bộ phận mình

Một nhà quản lý có thể hoàn thành rất tốt KPI của phòng mình nhưng vẫn tạo ra vấn đề cho cả tổ chức. Vì vậy, cần phát triển khả năng nhìn toàn cảnh: quyết định của bộ phận mình ảnh hưởng thế nào đến các bộ phận khác, điểm giao giữa các chức năng nằm ở đâu và kết quả cuối cùng được tạo ra như thế nào.

Xây dựng cơ chế phối hợp thay vì chỉ yêu cầu teamwork

“Các phòng ban phải phối hợp với nhau” là một yêu cầu dễ nói nhưng không đủ để phá silo. Nhà quản lý cần biết thiết kế mục tiêu chung, quy trình phối hợp, quyền hạn và cơ chế ra quyết định để mọi người có cơ chế thực sự để hợp tác.

Chuyển từ tư duy “đội của tôi” sang “tổ chức của chúng ta”

Đây là một bước trưởng thành quan trọng trong nghề quản lý. Nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm bảo vệ lợi ích của nhóm mình mà còn phải biết khi nào lợi ích của tổ chức cần được đặt lên trước lợi ích cục bộ.

Dẫn dắt thay đổi bằng cả con người và hệ thống

Muốn thay đổi cách làm việc, không thể chỉ truyền thông một thông điệp mới. Nhà quản lý cần biết thay đổi hành vi, quy trình, cơ chế đánh giá và cách ra quyết định, đồng thời giúp đội ngũ hiểu vì sao sự thay đổi là cần thiết.

Phát triển năng lực để quản lý sự phức tạp

Khi quy mô đội ngũ tăng lên, kinh nghiệm cá nhân không còn đủ. Nhà quản lý cần liên tục nâng cao năng lực hoạch định, xây dựng bộ máy, quản lý vận hành, ra quyết định, phối hợp liên chức năng và dẫn dắt thay đổi. Đây là cách chuyển từ việc “làm quản lý” sang trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp.

Kết luận

Câu chuyện của Lou Gerstner cho thấy một trong những nhiệm vụ khó nhất của nhà quản lý không phải là khiến một phòng ban hoạt động thật tốt, mà là khiến nhiều phòng ban khác nhau có thể cùng tạo ra một kết quả mà không bộ phận nào có thể tạo ra một mình.

Tư duy silo vì thế không chỉ là vấn đề của những tập đoàn khổng lồ. Nó có thể xuất hiện ngay trong một doanh nghiệp nhỏ: Marketing nói “đó là việc của Sales”, Sales nói “sản phẩm chưa tốt”, HR nói “quản lý chưa phối hợp”, còn mỗi quản lý đều cho rằng mình đã hoàn thành phần việc được giao. Khi đó, tổ chức có thể có rất nhiều người đang làm việc nhưng lại thiếu một đội ngũ thực sự cùng làm việc.

Với người đang chuẩn bị trở thành quản lý, câu chuyện của Gerstner đặt ra một yêu cầu quan trọng: không chỉ nâng cao năng lực chuyên môn hay năng lực quản lý đội ngũ trực tiếp, mà phải phát triển khả năng nhìn tổ chức như một hệ thống. Càng lên vị trí cao, phạm vi ảnh hưởng càng rộng và những vấn đề cần giải quyết càng nằm ở khoảng giao giữa các bộ phận.

Vì vậy, nâng cao năng lực quản lý không phải để một người có thể kiểm soát nhiều người hơn, mà để họ có thể kết nối nhiều nguồn lực hơn, phối hợp nhiều bộ phận hơn và tạo ra kết quả lớn hơn.

 

Ghi chú: Lou Gerstner sinh năm 1942 tại Mineola, New York, trong một gia đình bình thường. Cha ông là tài xế xe buýt trường học, còn mẹ là nội trợ. Ông theo học Dartmouth College và sau đó nhận bằng MBA tại Harvard Business School. Trước khi trở thành CEO của IBM, Gerstner đã trải qua nhiều môi trường khác nhau, từ tư vấn quản trị tại McKinsey đến American Express và RJR Nabisco. Chính hành trình đa dạng này giúp ông hình thành một góc nhìn quản trị không bị giới hạn bởi một ngành hay một mô hình kinh doanh duy nhất.