Làm quản lý không có nghĩa là phải can thiệp vào mọi công việc của nhân viên. Một đội ngũ tốt cần có không gian để tự quyết, tự chịu trách nhiệm và chủ động giải quyết công việc. Vì vậy, nhà quản lý không thể lúc nào cũng đứng bên cạnh để hướng dẫn từng bước.

Nhưng không can thiệp vào mọi việc hoàn toàn khác với không chủ động làm công việc của một nhà quản lý. Khi một người quản lý thường xuyên trì hoãn quyết định, chỉ xử lý khi vấn đề đã trở nên nghiêm trọng, ngại đưa ra phản hồi hoặc tránh những tình huống khó, họ có thể đang rơi vào Passive-Avoidant Leadership – Lãnh đạo thụ động và né tránh.

Đây là một vấn đề đáng chú ý, bởi một nhà quản lý thụ động không chỉ ảnh hưởng đến cách đội ngũ làm việc mà còn có thể khiến những vấn đề nhỏ trở nên nghiêm trọng hơn theo thời gian.

Passive-Avoidant Leadership là gì?

Passive-Avoidant Leadership – Lãnh đạo thụ động và né tránh là kiểu lãnh đạo trong đó nhà quản lý có xu hướng không chủ động thực hiện vai trò của mình, thường chờ vấn đề xảy ra rồi mới xử lý, trì hoãn quyết định hoặc tránh can thiệp vào những tình huống mà đội ngũ đang cần sự dẫn dắt.

Khái niệm này nằm trong Full Range Leadership Model – Mô hình lãnh đạo toàn diện của Bernard Bass và Bruce Avolio, một mô hình được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu về lãnh đạo. Mô hình này mô tả nhiều dạng hành vi lãnh đạo khác nhau, từ Transformational Leadership – Lãnh đạo chuyển đổi, Transactional Leadership – Lãnh đạo giao dịch đến Passive-Avoidant Leadership – Lãnh đạo thụ động và né tránh.

Trong nhóm lãnh đạo thụ động và né tránh có hai dạng hành vi chính. Thứ nhất là Management-by-Exception – Passive (Quản lý theo ngoại lệ ở trạng thái thụ động), khi nhà quản lý không chủ động theo dõi và điều chỉnh công việc mà thường chờ đến khi sai sót hoặc vấn đề xảy ra mới can thiệp. Thứ hai là Laissez-faire Leadership – Lãnh đạo buông lỏng, khi nhà quản lý có xu hướng tránh tham gia, trì hoãn quyết định hoặc không thực hiện vai trò lãnh đạo ngay cả khi đội ngũ cần sự hỗ trợ.

Ví dụ, một nhân viên liên tục không hoàn thành công việc đúng hạn. Nhà quản lý biết điều đó nhưng không trao đổi, không tìm hiểu nguyên nhân và cũng không đưa ra yêu cầu điều chỉnh. Chỉ đến khi công việc ảnh hưởng đến khách hàng hoặc kết quả chung, nhà quản lý mới bắt đầu xử lý. Đây là biểu hiện của quản lý thụ động.

Điều quan trọng là Passive-Avoidant Leadership không đồng nghĩa với trao quyền. Khi trao quyền, nhà quản lý vẫn xác định mục tiêu, giao trách nhiệm, thống nhất kỳ vọng và theo dõi kết quả; nhân viên được tự quyết trong phạm vi phù hợp. Ngược lại, khi lãnh đạo thụ động và né tránh, nhà quản lý có xu hướng rút khỏi những việc thuộc về trách nhiệm của mình.

Nói đơn giản, nhà quản lý không cần có mặt trong mọi việc, nhưng phải có mặt ở những việc mà vai trò quản lý của mình đòi hỏi.

Vì sao nhà quản lý có thể trở nên thụ động và né tránh trách nhiệm?

Một nhà quản lý không phải lúc nào cũng cố tình trở nên thụ động. Trong nhiều trường hợp, hành vi này xuất phát từ những suy nghĩ tưởng như hợp lý nhưng nếu thực hiện không đúng cách lại khiến người quản lý dần rút khỏi vai trò của mình.

Nhầm lẫn giữa trao quyền và không can thiệp

Khi muốn đội ngũ chủ động hơn, nhà quản lý thường cố gắng hạn chế việc chỉ đạo và kiểm soát. Đây là điều tích cực. Nhưng nếu hiểu rằng “đã giao cho nhân viên thì không cần quan tâm nữa”, nhà quản lý rất dễ đi từ trao quyền sang buông lỏng.

Trao quyền không có nghĩa là giao việc rồi đứng ngoài. Nhà quản lý vẫn cần xác định nhân viên được quyết định đến đâu, kết quả cần đạt là gì và khi nào cần báo cáo hoặc xin hỗ trợ.

Sợ trở thành người quản lý kiểm soát quá mức

Nhiều nhà quản lý biết rằng Micromanagement – Quản lý vi mô, tức can thiệp quá sâu vào từng chi tiết công việc, có thể khiến nhân viên mất sự chủ động. Vì vậy, họ cố gắng đi theo hướng ngược lại: không hỏi, không kiểm tra và không can thiệp.

Nhưng quản lý tốt không nằm ở hai thái cực “kiểm soát mọi thứ” hoặc “không kiểm soát gì cả”. Điều quan trọng là biết việc gì cần theo dõi, thời điểm nào cần can thiệp và mức độ can thiệp bao nhiêu là phù hợp.

Chưa có đủ năng lực để xử lý công việc quản lý

Một người có thể rất giỏi chuyên môn nhưng khi trở thành quản lý lại phải đối mặt với một hệ thống công việc hoàn toàn khác: đặt mục tiêu, lập kế hoạch, giao việc, kiểm tra, đánh giá, phản hồi, xử lý xung đột và ra quyết định.

Nếu chưa có những năng lực này, nhà quản lý có thể không biết nên xử lý một vấn đề như thế nào. Khi đó, trì hoãn hoặc né tránh đôi khi trở thành cách để họ giảm áp lực. Đây cũng là lý do một số người không phải không muốn quản lý, mà chưa biết cách quản lý.

Ngại những quyết định khó

Quản lý luôn có những quyết định không dễ dàng. Có lúc phải phản hồi một nhân viên làm việc chưa đạt yêu cầu, giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên, thay đổi cách làm hoặc chịu trách nhiệm cho một quyết định có rủi ro.

Nếu nhà quản lý sợ sai, sợ mất lòng hoặc sợ phải chịu trách nhiệm, họ có thể trì hoãn quyết định và hy vọng vấn đề sẽ tự giải quyết. Nhưng trong thực tế, một vấn đề không được quyết định vẫn đang tạo ra hậu quả.

Dấu hiệu nhận biết Passive-Avoidant Leadership

Lãnh đạo thụ động và né tránh thường không biểu hiện bằng một hành động quá rõ ràng. Nó xuất hiện qua những điều nhà quản lý liên tục không làm, đặc biệt trong những tình huống mà họ đáng lẽ phải chủ động.

Chỉ xử lý khi vấn đề đã trở nên nghiêm trọng

Nhà quản lý không chủ động phát hiện và xử lý vấn đề từ sớm. Họ chỉ bắt đầu hành động khi có sai sót lớn, khách hàng phàn nàn, kết quả không đạt hoặc công việc đã ảnh hưởng đến những bộ phận khác.

Ví dụ, nhân viên liên tục chậm tiến độ trong nhiều tuần nhưng quản lý không trao đổi. Đến khi dự án bị trễ và khách hàng phản ứng, người quản lý mới bắt đầu tìm nguyên nhân.

Trì hoãn những quyết định cần thiết

Một vấn đề đã rõ nhưng nhà quản lý vẫn không quyết định. Họ có thể nói “để xem thêm”, “chờ thêm một thời gian” hoặc “để mọi người tự bàn bạc”. Việc cân nhắc trước khi quyết định là cần thiết, nhưng trì hoãn một quyết định chỉ vì không muốn chịu trách nhiệm lại là một vấn đề khác.

Né tránh những vấn đề khó

Một nhân viên liên tục làm việc không đạt yêu cầu nhưng không được phản hồi. Hai thành viên xảy ra mâu thuẫn nhưng nhà quản lý không đứng ra xử lý. Một quy trình có vấn đề nhưng không ai điều chỉnh.

Nhà quản lý có thể biết tất cả những điều đó nhưng vẫn lựa chọn không can thiệp vì nghĩ rằng “mọi người rồi sẽ tự giải quyết”. Nhưng có những vấn đề chỉ có thể được giải quyết khi người quản lý thực hiện đúng vai trò của mình.

Giao việc nhưng không theo dõi

Nhà quản lý giao nhiệm vụ rồi gần như không quan tâm đến quá trình thực hiện. Khi nhân viên gặp khó khăn, họ không được hỗ trợ; khi công việc đi sai hướng, không ai kịp thời điều chỉnh. Đến cuối cùng, nếu kết quả không đạt, nhà quản lý mới xuất hiện để hỏi tại sao công việc lại không tốt.

Ít phản hồi cho nhân viên

Nhân viên làm tốt nhưng không được ghi nhận, làm chưa tốt cũng không được góp ý. Nhà quản lý có thể nghĩ rằng nhân viên đủ trưởng thành để tự biết mình cần làm gì.

Tuy nhiên, nhân viên không thể tự nhìn thấy tất cả những gì người quản lý nhìn thấy. Nếu không có phản hồi, họ có thể tiếp tục một cách làm chưa hiệu quả mà không biết mình cần thay đổi.

Không xuất hiện khi đội ngũ thực sự cần mình

Một nhà quản lý không cần tham gia vào mọi cuộc họp hay mọi quyết định nhỏ. Nhưng khi xuất hiện một vấn đề vượt quá thẩm quyền của nhân viên, một xung đột cần người đứng ra giải quyết hoặc một quyết định quan trọng cần được đưa ra, nếu nhà quản lý vẫn tránh né thì đó là dấu hiệu đáng lưu ý. Quản lý chủ động không có nghĩa là lúc nào cũng đứng trước đội ngũ, mà là xuất hiện đúng lúc đội ngũ cần vai trò của mình.

Passive-Avoidant Leadership có thể gây ra hậu quả gì?

Vấn đề nhỏ trở thành vấn đề lớn

Khi nhà quản lý không xử lý vấn đề từ sớm, những sai lệch nhỏ có thời gian tích tụ. Một nhân viên làm việc chưa tốt có thể tiếp tục mắc lỗi; một mâu thuẫn nhỏ có thể trở thành xung đột; một kế hoạch chậm tiến độ có thể ảnh hưởng đến cả dự án.

Đội ngũ thiếu định hướng

Nhân viên có thể tự chủ trong công việc của mình, nhưng họ vẫn cần biết mục tiêu chung là gì và đâu là những vấn đề cần sự quyết định của người quản lý.

Nếu người quản lý thường xuyên né tránh quyết định, nhân viên có thể phải tự xử lý những vấn đề vượt quá phạm vi của mình. Khi đó, sự tự chủ không còn là lợi thế mà có thể trở thành sự thiếu định hướng.

Nhân viên khó phát triển

Nhân viên cần phản hồi để biết mình đang làm tốt điều gì và cần cải thiện điều gì. Nếu nhà quản lý ít quan tâm đến quá trình làm việc và chỉ xuất hiện khi có vấn đề, nhân viên sẽ mất đi một nguồn hỗ trợ quan trọng cho sự phát triển của mình. Đặc biệt với nhân viên mới hoặc những người đang được giao thêm trách nhiệm, việc thiếu định hướng có thể khiến họ mất nhiều thời gian hơn để trưởng thành.

Niềm tin vào người quản lý giảm xuống

Nhân viên không chỉ cần một người giao việc. Họ cần một người có thể hỗ trợ khi gặp khó khăn, đưa ra quyết định khi cần và đứng ra chịu trách nhiệm trong những vấn đề quan trọng. Nếu mỗi khi có vấn đề, nhân viên đều phải tự tìm cách giải quyết vì không nhận được sự hỗ trợ từ quản lý, họ có thể dần hình thành suy nghĩ rằng “có vấn đề cũng không thể trông chờ vào quản lý”.

Hiệu quả của cả đội ngũ bị ảnh hưởng

Nghiên cứu của Skogstad và cộng sự (2007) cho thấy lãnh đạo buông lỏng có liên hệ với nhiều vấn đề trong môi trường làm việc, trong đó có xung đột vai trò, sự không rõ ràng về vai trò và xung đột giữa các đồng nghiệp. Các nghiên cứu sau đó cũng tiếp tục chỉ ra những tác động tiêu cực của nhóm hành vi lãnh đạo thụ động và né tránh đối với thái độ và kết quả làm việc của nhân viên.

Điều này cho thấy Passive-Avoidant Leadership không đơn thuần là chuyện “nhà quản lý ít tham gia”. Nếu sự thụ động trở thành cách quản lý thường xuyên, nó có thể ảnh hưởng đến cả đội ngũ.

Kết luận

Passive-Avoidant Leadership cho thấy một sai lầm mà người quản lý có thể mắc phải: quá thụ động trong chính những thời điểm mình cần phải chủ động. Trao quyền cho nhân viên là cần thiết, nhưng trao quyền không có nghĩa là nhà quản lý từ bỏ việc định hướng, ra quyết định, phản hồi và xử lý vấn đề. Người quản lý cũng không cần kiểm soát mọi công việc, nhưng phải biết khi nào mình cần xuất hiện và chịu trách nhiệm.

Vì vậy, để trở thành nhà quản lý chuyên nghiệp, mỗi người cần liên tục nâng cao và hoàn thiện năng lực của mình, từ hoạch định, ra quyết định, giao việc, kiểm tra đến đánh giá và dẫn dắt đội ngũ.

 

Ghi chú: Khái niệm “Passive-Avoidant Leadership” được phát triển trong Full Range Leadership Model – Mô hình lãnh đạo toàn diện của Bernard Bass và Bruce Avolio.